Tras haber establecido de forma clara la visión, la organización conoce el objetivo que debe lograr. El siguiente paso lógico es realizar un Análisis de la estrategia, tanto interno como externo.
Generalmente, este análisis incluye una autoevaluación del desempeño y las capacidades de la propia organización respecto a organizaciones competidoras. Además, se analiza el posicionamiento propio en el marco de las tendencias del sector.
Análisis externo: Cómo influye el entorno
La importancia de este análisis nace de la necesidad de conocer qué impacto pueden tener las tendencias en la estrategia y las operaciones a nivel macro. Por ello, en este estudio se contemplan todos los factores que intervienen en el entorno macroeconómico:
- Políticos (Political)
- Económicos (Economic)
- Sociales (Social)
- Tecnológicos (Technological)
- Ambientales (Environmental)
- Legales (Legal)
Como fruto de las iniciales de estos términos en inglés nace el acrónimo PESTEL, palabra que se usa comúnmente para denominar al análisis externo.
Además, también se incluye una evaluación de la economía industrial empleando marcos como las Cinco Fuerzas de Michael Porter:
- El poder de negociación de los compradores
- El poder de negociación de los proveedores
- La disponibilidad de los sustitutos
- La amenaza de los nuevos entrantes
- La rivalidad del sector
Esta herramienta mide el interés potencial de una industria y se usa para reconocer las fuerzas que están moldeando el sector, desde un punto de vista tanto positivo como negativo. Junto a esto, el análisis debería contener un resumen del desempeño de la compañía en diferentes ratios financieros en contraste con la competencia.
Por último, en el análisis de la estrategia externo se contemplan evaluaciones a las organizaciones de la competencia. En ocasiones, se resume el panorama competitivo haciendo uso de una tabla 2×2, en la que se posiciona a todos los competidores. En esta tabla, los ejes reflejan las dimensiones competitivas clave, el alcance del producto/servicio, las capacidades tecnológicas y el alcance geográfico. Además, es interesante cambiar las dimensiones para obtener más información sobre el desempeño. Habitualmente, se añade una tercera dimensión para el desempeño asignando a cada organización de la competencia un círculo cuyo tamaño va en relación al indicador clave del desempeño: activos, ventas, rentabilidad, etc.
Análisis interno: Identificar el desempeño y las capacidades de la organización
El objetivo de este análisis es trazar un perfil de la organización en cuanto a desempeño y capacidades. Las organizaciones que no gestionan su estrategia a través del modelo Balanced Scorecard con indicadores de desempeño, deberán servirse, inevitablemente, de los resultados financieros para poder evaluar el desempeño.
Para realizar el análisis interno generalmente se utiliza una herramienta llamada Análisis de la cadena de valor, cuya autoría corresponde a Michael Porter. Este sistema permite identificar cuál es la secuencia de procesos para obtener el producto que se debe entregar al cliente. Esta cadena extrae, además de procesos básicos, otras actividades secundarias que apoyan a los procesos primarios de creación de valor. Esta información facilita la toma de decisiones respecto a qué labores desean realizar de forma distinta a la competencia y de esta manera crear una ventaja competitiva. Por ejemplo, en modelos de costes más económicos que los de los competidores en ciertos procesos. Este aspecto también puede identificarse a través de la cadena de valor de Porter.
Análisis FODA
El análisis de la estrategia basado en el modelo FODA, tiene como objetivo identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De hecho, el término FODA es un acrónimo de estos conceptos.
El momento de usar esta herramienta llega tras los análisis externo e interno, una vez conozcamos los datos que estas investigaciones nos arrojan. Se considera un análisis de vital importancia.
Este modelo se compone de dos dualidades que determinan los atributos externos (oportunidad/amenaza) o internos (fortaleza/debilidad). Los atributos seleccionados se determinan en la fase de planificación.
Cuando el análisis externo e interno se realizan correctamente, los resultados son tremendamente útiles a nivel informativo. El problema es que tal volumen de datos puede resultar confuso si no se interpreta adecuadamente. La matriz FODA ayuda a sintetizar la información favoreciendo de esta forma la comprensión e identificación de las claves por parte del ejecutivo. Por ejemplo, evitar las amenazas y perseguir las oportunidades, va a producir, evidentemente, un aumento de las fortalezas. También, la organización estará advertida ante las amenazas externas y las debilidades internas.
Análisis FODA + Balanced Scorecard
Existe una práctica muy útil que emplean algunas organizaciones. Se trata un cruce entre los atributos de la organización y las perspectivas del Balanced Scorecard. De esta forma se obtiene una información específica de las pautas FODA distinguiendo entre área financiera, área de clientes, área de procesos y área de personas. Todos los puntos clave que ha de contemplar la estrategia quedan resumidos en una sola página.
Tomado de: https://www.isotools.us/
