martes, 18 de mayo de 2021

EL MIPG Y EL ÉNFASIS EN LA MEDICIÓN DE LA GESTIÓN.

El Decreto 1499 de 2017 que actualiza el Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG), establece los objetivos y enfatiza el fortalecimiento de la cultura organizacional fundamentada en la información, el control y la evaluación, para la toma de decisiones y la mejora continua. 

Por lo anterior, el MIPG define la medición como los “instrumentos y métodos que permiten medir y valorar la gestión y el desempeño de las entidades públicas”, estableciéndola como la base del modelo, tal como se aprecia en el siguiente gráfico:

Para lograr lo anterior, el MIPG focaliza la planificación de la medición en la segunda dimensión “Direccionamiento Estratégico y Planeación” donde se establece para la organización el esquema de medición y define los controles entre ellos los indicadores, para obtener resultados que permitan su seguimiento y mejora.

En la tercera dimensión “Gestión con Valores para el Resultado” el MIPG busca la implementación de la política de Fortalecimiento Organizacional y Simplificación de Procesos, mediante el trabajo por procesos, con la orientación estratégica y de los resultados obtenidos por la organización entre ellos la medición, que permitan recolectar los datos y la información necesaria para la mejora.

En la cuarta dimensión “Evaluación de Resultados” busca facilitar el seguimiento y evaluación del desempeño institucional aplicando los indicadores definidos y acorde con los lineamientos establecidos por la entidad para entregar la información del seguimiento y evaluación. Para ello la información deberá contar con un responsable que realice el seguimiento respectivo, centralice y garantice su custodia y efectué la evaluación correspondiente.

En la sexta dimensión “Gestión del Conocimiento y la Innovación” dentro del MIPG busca fomentar la cultura de la medición y análisis de la gestión institucional y estatal, por medio del análisis y la visualización de datos e información que permitan determinar las acciones requeridas para el logro de los resultados esperados.

El MIPG busca fortalecer el ambiente de control organizacional, mediante la interacción permanente entre las dimensiones anteriormente mencionadas.

Por lo anterior, las organizaciones requieren centralizar los datos y la información resultante del monitoreo de indicadores y actividades de mejora y de control, y para ello, pueden contar con el soporte del software ITS-GESTIÓN, software que soporta la administración de los sistemas de gestión (ISO 9000, ISO 14001, ISO 27000, Seguridad y Salud en el Trabajo, entre otros) que permite articular de manera sencilla el conjunto de elementos de la organización, empleando para ello el módulo de Indicadores, el módulo de riesgos y controles, el módulo de acciones de mejora y el módulo de revisión por la dirección, entre otros, que permitirán dar cumplimiento a la implantación del MIPG.

Autor: Juan Carlos Reyes Parada Octubre 2019.

Tomado de: https://www.its-solutions.net/

TELETRABAJO ¿CÓMO MANTENER LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL?

Hoy el mundo se ve profundamente afectado por la pandemia mundial del coronavirus, también conocido como COVID-19. 

Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), además de ser una amenaza para la salud pública, el brote ha causado caos a nivel económico e incertidumbre social, poniendo en peligro la sostenibilidad de muchas de empresas y con ello, el bienestar y los medios de vida a largo plazo de millones de personas.

Los efectos del COVID-19 en el mundo laboral, ha generado como necesidad, la sinergia entre el gobierno, los trabajadores y los empleadores, a fin de proteger los derechos individuales de los trabajadores y a su vez mantener la actividad empresarial.

En consecuencia, las empresas han tenido que ser que ser creativas, innovadoras y flexibles, en cuanto a las estrategias a implementar para garantizar la continuidad del negocio, la seguridad de los ingresos y la protección social de sus trabajadores. A nivel mundial la instrucción ha sido clara, ¡Solo trabajando unidos superaremos la crisis!

Es por ello, que la mayoría de empresas, se han visto obligadas, a suspender o limitar el trabajo presencial, así mismo, poco a poco han considerado viable la posibilidad de que el personal trabaje desde su hogar, y en consecuencia el teletrabajo se ha convertido en una necesidad indispensable para mantener la operatividad de las empresas, en especial en los países donde el aislamiento social es obligatorio, al ser la principal medida de contención del virus

El teletrabajo ofrece nuevas posibilidades para que los trabajadores sigan trabajando y los empleadores continúen sus negocios durante la crisis, donde, la solidaridad y empatía de las partes juega un papel crucial, de modo que los trabajadores reafirmen su compromiso de agregar valor, coadyuvando a la sostenibilidad de las empresas y a su vez los empleadores en coordinación con los gobiernos, implementen estrategias efectivas para preservar la mayor cantidad posible de empleos.

¿Qué es el teletrabajo y por qué es una tendencia creciente?

El trabajo desde casa ha existido siempre, sin embargo, el origen documentado del concepto de teletrabajo data de la década de los 70 en plena crisis del petróleo, bajo el enfoque de trabajo a distancia como respuesta a la necesidad evitar desplazamientos, aglomeraciones y problemas de movilidad al tiempo que se reducía el consumo energético

Para la década de los 80 y los 90 el desarrollo tecnológico y de los sistemas de telecomunicaciones, reconocen en el teletrabajo una herramienta de flexibilidad en la distribución de tareas y en la gestión del tiempo.

En el siglo XX se desarrolla el marco referencial del teletrabajo, gracias a pioneros como Confederación Europea de Sindicatos (CES) y la OIT, luego cada país fue estableciendo los requisitos legales y reglamentarios, que regulan la práctica del teletrabajo en materia jurídica.

La Real Academia Española (RAE) sintetiza quizás la definición más precisa del teletrabajo, como el “Trabajo que se realiza desde un lugar fuera de la empresa utilizando las redes de telecomunicación para cumplir con las cargas laborales asignadas”. 


Se podría decir que el principal beneficio del teletrabajo, es la transformación de las relaciones laborales, permitiendo a los empleados tener control sobre su tiempo y sus objetivos, y brindando a las organizaciones mayor productividad derivada del aumento en la calidad de vida de los trabajadores.
El teletrabajo ofrece nuevas posibilidades para que los trabajadores sigan trabajando y los empleadores continúen sus negocios.

En este orden de ideas, la clave para entender y diferenciar el teletrabajo del trabajo habitual se halla en sus características:
  • El teletrabajo es una actividad laboral que se lleva a cabo fuera de la ubicación física de la organización, es decir que puede realizarse desde cualquier lugar sin necesidad de estar en un lugar físico determinado para cumplir sus funciones.
  • El teletrabajo implica el uso y disponibilidad en tiempo real de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs) para facilitar la comunicación entre las partes.
  • El teletrabajo está basado en un modelo de organización diferente al tradicional, que replantea las formas de comunicación interna, genera flexibilidad en la gestión del tiempo, promueve la productividad bajo un enfoque de orientación a resultados y en consecuencia y provee nuevos mecanismos de control y seguimiento a las tareas.

Particularmente en los últimos tres meses, el interés de búsqueda en Google del tema “Teletrabajo” se incrementó en todo el mundo, lo cual refleja el cambio de enfoque mundial del trabajo, como consecuencia de la crisis por la pandemia del COVID-19.

"Google Trends" es una herramienta que permite mostrar el interés que han tenido los usuarios de Google por un tema concreto de forma global o a nivel de ciudad, además permite filtrar el interés por criterios como tiempo, categoría, o tipo de búsqueda (web, noticias, etc.).
  • Los temas son un grupo de términos que comparten el mismo concepto en cualquier idioma.
  • El interés de búsqueda se basa en una escala relativa en la que un valor de 100 indica la popularidad máxima, mientras que un valor de 50 indica las consultas cuya frecuencia de búsqueda es la mitad de la frecuencia de búsqueda de la consulta más popular y así sucesivamente
Al buscar el tema del “Teletrabajo”, la herramienta nos proporciona, una muestra de las solicitudes de búsqueda reales anónimas realizadas a Google en marzo del 2020, el resultado muestra un incremento exponencial, el tema llego a la escala máxima de 100 puntos a nivel mundial, y desde el 2004 se había mantenido en promedio en un rango de 15 a 30 puntos de interés relativo, es decir literalmente todo el mundo está interesado en conocer más sobre el teletrabajo.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

domingo, 16 de mayo de 2021

CHECKLIST DE EVALUACIÓN DEL RIESGO DE CORRUPCIÓN Y SOBORNO

La implementación de un sistema de gestión basado en la norma ISO 37001 comienza con una evaluación del riesgo de corrupción. Y esta es una de las tareas en las que una lista de verificación resulta de gran utilidad.

Esta checklist debe facilitar la labor y fundamentarse en estructurar un sólido programa de cumplimiento antisoborno. Para ello, debe ser diseñada utilizando una metodología sustentada en la protección, detección y corrección, de tal forma que sea posible administrar los componentes centrales del programa.

Checklist de evaluación del riesgo de corrupción y soborno

A continuación presentamos una lista de verificación específica para la evaluación del riesgo de corrupción y soborno. Gracias a ella, es posible diseñar e implementar un programa de cumplimiento efectivo, global y consistente:

Elementos del programa para proteger

Políticas
  • Identificar los conflictos de interés, obsequios, viajes, donaciones caritativas, contribuciones políticas, acuerdos de compensación y otro tipo de prebendas y beneficios que estén en uso en la organización.
  • Identificar actores clave para las políticas en todas las áreas geográficas.
  • Elaborar o actualizar la política general antisoborno.
  • Incorporar en la política antisoborno, los conflictos de interés, regalos, donaciones, viajes, contribuciones, prebendas y beneficios mencionados en el primer ítem de este apartado.
  • Examinar nuevas políticas y recibir orientación de contactos clave en cada área geográfica.
  • Actualizar el código de conducta para incluir las novedades apropiadas contra el soborno y otras políticas anticorrupción.
  • Desarrollar un plan y un cronograma para implementar nuevas políticas en toda la organización.
  • Dar a conocer la política antisoborno, el código de conducta y el sistema de gestión a los empleados.
  • Establecer un proceso de revisión regular de políticas.
Formación y Comunicación
  • Identificar el público objetivo de la formación.
  • Desarrollar e implementar programas de capacitación contra el soborno para empleados, en línea o presenciales.
  • Elaborar e implementar un plan general de comunicación contra el soborno, bien sea por medio de correo electrónico, sitios web, boletines, carteles, etc.
  • Ofrecer capacitación y comunicación periódica sobre responsabilidades contra el soborno y la necesidad de presentar informes.
  • Comunicarse con los empleados cuando los problemas requieran implementar acciones correctivas.
Socios de negocios y aliados comerciales
  • Revisar los acuerdos estándar y modificarlos para alcanzar el cumplimiento requerido en las políticas antisoborno.
  • Revisar o desarrollar el código de conducta del socio comercial.
  • Requerir certificaciones de los representantes de socios comerciales en el código de conducta y la política.
  • Desarrollar una política para la capacitación contra el soborno de socios comerciales, determinando quién la debe tomar, y las excepciones que se pueden considerar.
  • Desarrollar programas de formación contra el soborno para socios comerciales.
  • Asegurarse de que el socio comercial entiende las políticas y principios antisoborno y anticorrupción.
  • Ofrecer capacitación contra el soborno o requerir pruebas de capacitación a representantes de socios comerciales de alto riesgo.
  • Entregar comunicaciones periódicas a los socios comerciales con respecto a la línea de ayuda y políticas antisoborno.
Elementos del programa para detectar

Evaluación de riesgos
  • Enumerar todas las ubicaciones geográficas en las que opera la organización, y clasificar las áreas por riesgos basándose en:
  1. Nivel de riesgo de corrupción.
  2. Tipo y cantidad de negocios que se realizan en cada área.
  3. Nuevas áreas de expansión planificada.
  4. Uso extensivo de terceros.
  5. Negocios o acuerdos con funcionarios gubernamentales.
  • Priorizar las actividades futuras por clasificación de riesgo.
  • Auditar registros financieros de pagos de terceros, regalos, viajes, contribuciones caritativas y políticas.
  • Registrar los problemas encontrados y desarrollar un plan para investigar y abordarlos.
  • Identificar interacciones con funcionarios del gobierno, incluidos los organismos gubernamentales, detallando qué, cuándo, quién, cómo, donde…
  • Identificar los procesos para gestionar pagos a funcionarios gubernamentales.
  • Identificar las prácticas de supervisión existentes.
  • Reevaluar de forma periódica el riesgo, y de acuerdo con ello, modificar el programa.
  • Encuestar a ejecutivos y personal clave en cada área geográfica en relación a riesgos de corrupción pasados y actuales y prácticas de mitigación de riesgos.
Cultura
  • Asegurarse de que la línea de denuncias sea accesible para todos los empleados, en todos los idiomas requeridos y de acuerdo con sus posibilidades tecnológicas.
  • Entregar comunicaciones a los empleados sobre líneas directas y políticas antisoborno.
  • Revisar incidentes de corrupción pasados, e investigaciones actuales, y en base en ello, identificar áreas que presentan mayores problemas y requieren atención inmediata.
  • Realizar encuestas a los empleados para evaluar la cultura y la efectividad del programa.
Socios de negocios y aliados comerciales
  • Desarrollar una lista global de terceros, socios o aliados comerciales, en cada área geográfica.
  • Revisar los acuerdos de socios comerciales e identificar puntos críticos.
  • Desarrollar metodologías de clasificación de riesgos para socios comerciales, basadas en elementos como:
  1. Área geográfica.
  2. Tipo o estructura de terceros.
  3. Servicios adquiridos.
  4. Nivel de gasto.
  5. Contrato y condiciones de pago.
  6. Duración de la relación.
  • Asignar nivel de riesgo a cada socio comercial.
  • Priorizar las actividades de diligencia debida de los socios comerciales basadas en la evaluación del riesgo de corrupción.
Elementos del programa para corregir

Acciones correctivas
  • Ejecutar planes para tratar los problemas encontrados durante la evaluación del riesgo de corrupción.
  • Desarrollar y/o revisar e implementar procesos y controles para:
  1. Regalos, entretenimiento y viajes.
  2. Aduanas y envíos fronterizos.
  3. Donaciones caritativas.
  4. Contribuciones políticas.
  5. Posibles conflictos de intereses.
  • Identificar sistemas y procedimientos para gestionar procesos.
  • Adquirir un sistema de gestión de incidentes e investigaciones, y ajustar los procesos para garantizar una adecuada supervisión.
  • Desarrollar informes y procesos para proporcionar actualizaciones periódicas a la alta dirección.
  • Obtener apoyo para que los nuevos procesos cuenten con liderazgo.
  • Establecer un cronograma de revisión regular del estado del programa.
  • Implementar un sistema para la revisión de procesos y la investigación de incidentes.
  • Revisar y obtener comentarios sobre los procesos, para verificar que cumplan con el objetivo propuesto.
  • Realizar auditorías periódicas de los procedimientos y controles.
Supervisión y controles
  • Obtener apoyo y liderazgo para el programa anticorrupción.
  • Identificar y revisar los procesos y controles para gestionar:
  1. Regalos, entretenimiento y viajes.
  2. Aduanas y envíos fronterizos.
  3. Donaciones caritativas.
  4. Contribuciones políticas.
  5. Conflictos de interés.
  • Implementar y actualizar procesos de investigación de antecedentes para ejecutivos y personal clave.
  • Crear pautas para la aplicación de políticas y establecer procedimientos disciplinarios para abordar problemas.
Socios de negocios y aliados comerciales
  • Obtener soporte para los procesos de gestión de socios comerciales revisados por los gerentes y directores de área.
  • Revisar los procesos y controles de debida diligencia existentes para contratar y administrar socios comerciales.
  • Identificar partes interesadas clave para nuevos procesos de socios comerciales.
  • Proyectar nuevos procesos para la incorporación de socios comerciales, basados en el riesgo.
  • Proyectar nuevos procesos de monitoreo de socios comerciales, basados en el riesgo.
  • Examinar los procesos de incorporación de nuevos socios comerciales con líderes clave en la organización.
  • Examinar los procesos de monitoreo de nuevos socios comerciales con líderes clave en la organización.
  • Identificar el sistema o los procedimientos para contratar y administrar socios comerciales, para verificar que pueden ser supervisados y monitoreados por el área de cumplimiento.
  • Implementar nuevos procesos de incorporación y monitoreo de socios comerciales.
  • Revisar y auditar procesos y realizar las modificaciones necesarias.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

jueves, 13 de mayo de 2021

LOS ERRORES MÁS COMUNES ENTRE LOS PROFESIONALES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD (PRIMERA PARTE)

En el artículo de hoy continuaremos con la segunda parte de los errores más comunes entre los profesionales de la gestión de calidad. Para los lectores que no pudieron visualizar el contenido, aquí les dejamos el link de acceso directo.

A modo de resumen de la primera parte, podemos decir que los errores mencionados fueron: Usar los mismos procedimientos que otras organizaciones, No ser partícipe del proceso de implementación, Falta de documentación, Opinión clientes en gestión de calidad, Periodicidad de las auditorías y Seguimiento recomendaciones de un auditor interno. A continuación, seguiremos explicando otros de los errores frecuentes que suceden entre los profesionales de calidad.

Antes de comenzar a explicar la temática del artículo, es necesario recordar que, apostar por un certificado en gestión de calidad, es apostar por el futuro de nuestra organización.

Un sistema de Gestión de Calidad recoge la satisfacción del cliente como uno de sus puntos más importantes. En una época con tanta competencia, escuchar las necesidades del cliente y adaptar nuestros productos o servicios (en la medida de lo posible) a sus necesidades, puede ser un elemento diferenciador y un argumento de venta que nos beneficie.

Sin más dilación, pasamos a explicar el resto de errores más comunes entre los profesionales de la gestión de la calidad. 

Errores más comunes

No ser objetivos
Las auditorías son realizadas por una o varias personas. En algunas ocasiones, pueden existir ciertas rivalidades entre los auditores y auditados. Es por eso que estos, tratarán de buscar cualquier mínimo error con el objetivo de culpar a la persona responsable del proceso en lugar de realizar un análisis objetivo con el fin de identificar el problema y solucionarlo.

La táctica del miedo
Al igual que en muchos ámbitos y empresas, los profesionales de gestión de calidad usan ocasionalmente el miedo como táctica. Está demostrado que este tipo de tácticas son mucho más contraproducentes frente a otras. Para realizar una correcta gestión de calidad, es necesario implementar una cultura empresarial basada en la calidad. Si toda la organización, tiene interiorizada esta cultura, los resultados serán mucho más positivos que aquellos obtenidos usando tácticas intimidatorias.

Modificación del sistema de forma estructural
La búsqueda de la mejora continua en un sistema de gestión de calidad, siempre está sujeta a pequeñas modificaciones para alcanzar el mejor funcionamiento posible. Sin embargo, estas modificaciones no deberían llegar a alterar la estructura del sistema. Ya que en el caso de que eso fuese necesario, se necesitaría implementar un nuevo sistema de gestión de calidad.

Trabajadores no capacitados
La formación y la capacitación son elementos fundamentales para mantener un sistema de gestión de calidad. Es por eso que no solo basta con realizar una sola capacitación a los trabajadores. Esto se debe a que hay que refrescar y actualizar conocimientos. Y, al mismo tiempo, es necesario que los nuevos trabajadores cuenten con los conocimientos necesarios para que el sistema funcione.

No seleccionar el personal más apropiado
A la hora de seleccionar empleados, es importante que se tenga en cuenta la experiencia en la norma ISO 9001. Lógicamente, si nuestra organización está certificada en ISO 9001 y dispone de un Sistema de Gestión de Calidad, un buen motivo de selección de personal debería ser la experiencia con esta norma.

No evaluar de manera equitativa los distintos campos
Es un error muy común entre los profesionales de gestión de calidad evaluar de forma las diferentes áreas. Por ejemplo, se establecen criterios de auditoría muy exigentes en el área de producción, sin embargo, en otros campos como recursos humanos o marketing son menos exigente. Esto no debería ser así y auditar por igual los distintos sectores.

Alta Dirección no comprometida
Los profesionales en gestión de calidad nos indican las mejores acciones para mantener y mejorar nuestro sistema. Sin embargo, es imposible poner en práctica todas estas medidas si la alta dirección no está dispuesta a colaborar. Por ello, necesitamos que la Alta dirección se comprometa con el SGC y trabaje para alcanzar los objetivos establecidos.

Búsqueda desesperada de la perfección
Es importante saber que, un SGC siempre va a poder mejorarse. Por lo tanto, no debemos enfocar todos nuestros esfuerzos en alcanzar la perfección. Simplemente, se deben realizar auditorías frecuentemente para encontrar posibles errores en el sistema y corregirlas lo antes posible.

Coste económico
No se puede tratar un SGC como un coste, sino como una inversión. En muchos casos se limita el presupuesto para el mantenimiento y la mejora del mismo en lugar de fomentarlo. A pesar de su coste, las ventajas y retorno de inversión que nos ofrece, son mucho mayores que la inversión realizada.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

QUÉ CONSIDERACIONES SE DEBEN TENER EN CUENTA AL REALIZAR LAS AUDITORÍAS REMOTAS?

Las auditorías remotas son alternativas viables cuando se presentan ciertas circunstancias o eventos extraordinarios que pueden ir más allá del control de las empresas, por presentar un riesgo en el sitio o sitios que se debe evaluar. 

Todas estas situaciones son denominadas como “causas de fuerza mayor”, se puede manifestar de distintas formas:
  • Guerras
  • Huelgas
  • Disturbios
  • Inestabilidad política
  • Tensión geopolítica
  • Terrorismo
  • Crimen
  • Pandemias
  • Inundaciones
  • Terremotos
  • Hackeos
  • Desastres naturales, etc.
Para llevar a cabo las auditorías remotas se deberá tener en cuenta que es necesario cumplir con todos los elementos de una presencial, un grupo de trabajo de auditores y los resultados de la auditoría deberán ser testeados por la entidad correspondiente. Es necesario conocer cuáles serán las consideraciones a tener en cuenta durante las diferentes etapas en las auditorías remotas:

Viabilidad de las auditorías remotas

Para generar confianza, de que al realizar las auditorías remotas se consiguen los objetivos correspondientes, el auditor líder tiene que comunicarse de forma previa con el responsable del sistema de gestión de la empresa auditada con la que establecer y abordar un conjunto de acciones con las que mitigar la incertidumbre de los resultados, considerando:
  • Si la entidad de acreditación, el gobierno o alguna parte interesada considera que los resultados de la auditoría remota son válidos.
  • Los objetivos de la auditoría se corresponden con el programa de auditoría.
  • La complejidad del sistema de gestión.
Actividades previas a la auditoría

Para llevar a cabo de forma eficiente las auditorías remotas es necesario contar con un auditor líder que lleve a cabo las siguientes consideraciones:
  • Establecer un canal de comunicación con el responsable del sistema de gestión de la organización auditada para determinar la plataforma de trabajo, entrevistar a los líderes de procesos e intercambiar información, confirmar los controles operacionales, establecer horarios de atención de auditoría y la forma en la que se abordará la confidencialidad de la información.
  • Establecer un equipo de auditores
  • Favorecer que el equipo auditor tenga la mayor información posible sobre la organización o los procesos que debe evaluar.
Elaborar el plan de auditoría

Para desarrollar un plan de auditorías remotas, el auditor líder debe:
  • Incluir un tiempo previo al inicio de la auditoría para las pruebas de último momento.
  • Considerar el tiempo requerido para realizar la evaluación por parte de la alta dirección.
  • Justificar el motivo por el que se lleva a cabo la auditoría de forma remota.
  • Tener en cuenta la amplitud de tiempo que se establece el programa de auditoría según el nivel de preparación que tenga la empresa.

Para llevar a cabo las auditorías remotas se deberá tener en cuenta que es necesario cumplir con todos los elementos de una presencial.
Desarrollar la auditoría

Para llevar a cabo la auditoría, el auditor líder y su equipo deberán tener en consideración las diferentes etapas de la evaluación:
  • Es necesario llevar a cabo una reunión de apertura para cumplir con los requisitos que especifica la norma, explicar los motivos de realizar la auditoría de forma remota, establecer cuáles serán los medios tecnológicos utilizados para realizar las entrevistas, confirmar la identidad de los asistentes, confirmar el estatus de la operación de la organización, notificar las condiciones de confidencialidad, etc.
  • Durante el proceso de auditoría es necesario que sean puntuales, si se encuentran dificultades técnicas se deberán solventar lo antes posible, tomar decisiones en conjunto para conseguir los objetivos establecidos, etc.
  • Al inicio de la evaluación de cada proceso se deberá confirmar que el auditado se encuentra familiarizado con la tecnología de la información, establece el tiempo necesario para que el auditado conozca los requisitos que se pretende evaluar, etc.
  • Durante la evaluación de cada proceso o área se llevarán a cabo entrevistas online, es importante tratar de no interrumpir al auditado, revisar las evidencias del sistema de gestión, personal a entrevistar, observación de las áreas específicas, etc.
  • La comunicación entre auditores es muy importante, ya que se comunican las posibles dificultades técnicas, la disponibilidad de los auditados, los hallazgos confirmados, etc.
  • Previo al cierre de la auditoría se deberá realizar una revisión de todos los objetivos de la auditoría y confirmar en qué grado se cumplieron.
  • Reunión de cierre, en este caso se abordan todos los puntos establecidos para la reunión de cierre, se informa de las actividades que quedan pendientes de evaluar y el impacto que tendría en los resultados, se confirman las cláusulas sobre la confidencialidad de la información, se comentan las fortalezas, debilidades y áreas de mejora, etc.
Redacción del informe de auditoría
  • El auditor líder tiene que asegurar que el contenido del informe de auditora quede registrado.
  • Los elementos que no permiten conseguir los objetivos de las auditorías remotas.
  • La necesidad y puntos específicos para actualizar el programa de auditoría.
  • La incertidumbre de los resultados de la auditoría en relación con la evidencia evaluada.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

miércoles, 12 de mayo de 2021

ISO 31000: ERRORES A EVITAR EN LA IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Los errores a evitar en la identificación y evaluación de riesgos son más frecuentes de lo que podemos suponer, aún para profesionales del área experimentados.

La evaluación de riesgos, en su forma más simple, implica imaginar con anticipación los posibles eventos, sus efectos y las consecuencias.

Gestionar los riesgos es importante en todas las organizaciones, no sólo desde el punto de vista comercial, sino también porque es una obligación legal. Por lo tanto, los encargados del área deben tener en cuenta esos errores a evitar en la identificación y evaluación de riesgos.

Existen numerosas formas para identificar, analizar y evaluar los riesgos. Y pueden adoptar diversas formas según el contexto, el sector y la línea de negocio. Independientemente de estos factores, existen 5 errores a evitar en la identificación y evaluación de riesgos, que se presentan en forma recurrente y que por ello, analizamos en nuestro informe de hoy.

5 Errores a evitar en la identificación y evaluación de riesgos

A menudo sucede que sólo se abordan problemas urgentes, mientras se hace a un lado un enfoque sistemático. Este, en sí, puede ser uno de los errores a evitar en la identificación y evaluación de riesgos. Sin embargo, existen otros:

No entender la diferencia entre el análisis de riesgo y la evaluación de riesgo

El análisis de riesgo identifica las causas y los posibles impactos de un riesgo cualitativamente. Por ejemplo, al conducir un coche por una carretera, se puede pinchar un neumático. ¿Las razones?: baja presión del neumático, conducir demasiado rápido, malas condiciones de la carretera, un clavo en el camino. etc.

Luego se tienen en cuenta las consecuencias inmediatas y a largo plazo: la seguridad de los ocupantes del automóvil, el impacto financiero, daños a largo plazo para el coche, ramificaciones legales, etc. Las causas y el impacto son parte del análisis de riesgos.

La evaluación de riesgos, por otra parte, define la gravedad del riesgo en comparación con otros riesgos. Es la parte cuantitativa del proceso. Retomando el ejemplo anterior, tener un neumático deshinchado es un riesgo al que vale la pena prestar atención, ahora bien, ¿cómo se compara esto con el riesgo de una colisión frontal o la posibilidad de patinar en el hielo en invierno? Al igual que en este ejemplo, comprender los riesgos asociados con el negocio y cómo priorizarlos, permite asignar esfuerzos y recursos de la manera más adecuada.

Es importante reconocer la diferencia entre el análisis y la evaluación para determinar cuándo aplicar cada práctica.

Involucrar a las personas equivocadas en el proceso

Entre los errores a evitar en la identificación y evaluación de riesgos ocupa un lugar principal el no considerar a las partes interesadas y, eventualmente perjudicadas, con la ocurrencia de los diferentes tipos de riesgo. Volviendo a nuestra analogía de la conducción, es probable que el conductor hable sobre la posibilidad de un accidente como consecuencia de un neumático pinchado con un amigo, con su mecánico o incluso, con un desconocido con quien entabla una conversación casual.

Pero no se preocupa por indagar la opinión de las personas que lo acompañarán en el viaje. ¿Entenderán ellos que el automóvil puede virar intempestivamente hacia un lado si se revienta un neumático en la carretera?, ¿entenderán que habrá una pérdida inmediata y dramática del control del automóvil?, ¿estarán preparados para tomar acciones que disminuyan el impacto del suceso? Probablemente, no.

Idealmente, una persona que identifica, analiza y evalúa riesgos, debe tomar como base de su trabajo la experiencia y las opiniones de las personas afectadas por la ocurrencia de un evento catastrófico.

Confundir el factor de riesgo con el riesgo en sí

Un factor de riesgo es una condición o un elemento que contribuye a aumentar la probabilidad de que ocurra un riesgo, pero no es el riesgo en sí mismo. Los neumáticos con baja presión, el clima impredecible o los baches en la carretera no significan que necesariamente habrá un pinchazo, y que este tendrá consecuencias fatales.

Sin embargo, estos factores de riesgo contribuyen a aumentar la posibilidad de ocurrencia. Ser capaz de distinguir entre “factor de riesgo” y “riesgo” es útil para determinar las causas y las consecuencias de acciones comerciales específicas. Esto permite a las partes interesadas incorporar medidas preventivas y reactivas correctas, para evitar, minimizar o mitigar los riesgos asociados.

Evaluar los riesgos sin tener en cuenta todos los criterios necesarios

Los objetivos definidos por la organización para medir el éxito de un programa deben usarse para identificar los riesgos asociados. El peligro radica en hacer una evaluación basada en el nivel de predisposición al riesgo del evaluador, en lugar de basarlo en los objetivos de la organización.

Para evitar esto, los profesionales de gestión de riesgos tendrán que conocer los objetivos de la organización para realizar un análisis alienado con los objetivos comerciales. Tener información y comunicarla a las personas adecuadas, en el momento adecuado, es clave. La identificación y evaluación de riesgos deben incluir información organizacional, estratégica, operativa y de costes relacionada con los factores de riesgo.

Comparar el riesgo con la efectividad de los controles

Para finalizar, uno de los errores a evitar en la identificación y evaluación de riesgos es comparar el riesgo con la efectividad de los controles implementados. Es necesario comprender la forma en que los controles afectan y reducen un riesgo inherente a un riesgo residual.

En el ejemplo que hemos utilizado a lo largo de este artículo, el riesgo es tener una llanta desinflada, mientras que los controles son someter los neumáticos a revisiones regulares, tomar rutas que utilicen carreteras en buen estado, contar con un servicio de asistencia de vehículos, evitar viajar bajo condiciones climáticas adversas, entre otros.

Para evaluar con precisión la situación y establecer una estrategia efectiva, es importante diferenciar los riesgos de los controles establecidos, comprenderlos, priorizarlos y asignar recursos adecuados.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

AUDITORÍA INTERNA REMOTA: UNA NUEVA NORMALIDAD A FUTURO

Nos ha tocado vivir una pandemia mundial que nos obliga a encontrar soluciones, de forma rápida, para poder continuar con las actividades que realizamos. 

Las condiciones en las que estamos trabajando a día de hoy son diferentes a como veníamos haciéndolo antes de la pandemia.

La auditoría interna de calidad es uno de los procesos que, en su forma tradicional, se vuelve muy difícil de llevar a cabo. Se generan diferentes dificultades que pueden poner en riesgo la salud de los auditores y de los auditados, pero es necesario encontrar una alternativa ya que la realización de las auditorías mantiene vivos los procedimientos y la cultura de calidad que se ha implementado en la organización. La alternativa más factible es la de realizar la auditoría interna remota de calidad en las organizaciones.

Auditoría interna remota de calidad, la solución

La auditoría interna remota puede volverse una práctica ventajosa, principalmente para organizaciones que sean muy dispersas de forma geográfica o que tenga un elevado número de unidades. Con la utilización de las herramientas de apoyo correcta es posible que se realicen auditorías remotas tan eficaces como las que se realizan de forma presencial. Además, presenta una serie de ventajas como puede ser que se pueden realizar con mayor frecuencia y en un mayor número de locales debido a su costo más reducido.

¿Cuáles son las ventajas de la auditoría remota?
  • No existe la necesidad de desplazamiento.
  • Incrementa la frecuencia y número de locales que se pueden auditar.
  • Mayor disponibilidad de los auditores necesarios en el momento correcto.
  • Extiende la amplitud de la auditoría.
  • Cada vez más personas realizan teletrabajo.
  • Minimización de costes.
¿Cómo se lleva a cabo una auditoría interna remota?

La auditoría interna remota es, en su esencia, idéntica a una auditoría presencial. De la misma manera que en su realización física, la auditoría se deberá centrar en el alcance seleccionado, garantizar que las evidencias sean correctamente recopiladas, validadas y archivadas de forma adecuada. Sin embargo, las auditorías remotas exigen algunos cuidados extras que no pueden ser descuidados. Por ejemplo:
  • Comunicar con tiempo a todos los involucrados las tecnologías que se utilizarán y el alcance de la auditoría.
  • Verificar que se dispongan de equipamientos y recursos necesarios.
  • Instalar algún software de videoconferencia.
  • Involucrar al personal de TI para los temas de seguridad en el acceso.
  • Prever los registros que deberán evaluados en el plan de auditoría.
  • Certificarse de que las personas puedan utilizar los softwares necesarios.
  • Llevar a cabo test.
  • Definir el tiempo de preparación antes de llevar a cabo la reunión para realizar los ajustes de conexión.
  • Dejar preestablecido lo que realizará en caso de se produzca una caída de la conexión.
Una vez concluya la auditoría, es necesario que todo el resultado del trabajo sea formalizado en el informe de auditoría. Por medio del mismo, se transmitirán todos los resultados a la alta dirección.

¿Cuáles son los beneficios de realizar la auditoría interna remota con ISO 9001?

Una vez se ha implementado la norma ISO 9001 y se ha obtenido el certificado, la auditoría interna remota puede presentar interesantes beneficios en muchos casos:

Eficiencia en tiempo y coste

La nueva generación de auditores tiene un pensamiento muy diferente. Piensan que no es necesario acudir a realizar una auditoría en un lugar lejano y de difícil acceso cuando pueden obtener los documentos alojándolos en la nube.

Esto genera, sobre todo, beneficios económicos ya que se reducen los gastos en desplazamiento y tiempo.

Ubicaciones de difícil acceso

No siempre el coste y el ahorro de tiempo son los únicos factores que se deben considerar. Los lugares en los que el ruido de la producción interrumpe o dificultan la labor del auditor, en este caso realizar una auditoría remota sería mucho más eficiente.

Funcionalidades de la tecnología

Las empresas realizan inversiones en tecnología que tiene un elevado coste. El objetivo es obtener el máximo de beneficio.

Las organizaciones que utilizan sistemas de videoconferencia para mantenerse en contacto con las sucursales, en algunos casos en el exterior, en temas que se relacionan con la estrategia comercial o el giro ordinario de los negocios.

Comodidad de auditores y auditados

Cuando se sugiere la realización de una auditoría interna remota, los auditados apoyan la idea porque esto supone que no pierden una sala de conferencia para destinarla a los auditores durante una semana, o no tener que disponer de una logística de alimentación y alojamiento que se puede obviar con la auditoría remota.

La interactividad y la conectividad que proporcionan las herramientas de tecnología actual abren muchas posibilidades con las que mantenerse y aún hasta optimizar los procesos que, a primera vista, parecen imposibles de realizar.

 Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

martes, 11 de mayo de 2021

CÓMO SERÁ LA CALIDAD DESPUÉS DE LOS NUEVOS ACONTECIMIENTOS HISTÓRICOS?

Los diferentes hechos históricos que han acontecido a lo largo de la historia han marcado de forma significativa el concepto de calidad, su transformación y avances tienen mucho que ver con los grandes acontecimientos como guerras mundiales, la transición entre revoluciones industriales y llegando hoy en día a una parálisis mundial que nos invita a hacernos la siguiente pregunta:

¿Qué sucederá con la calidad después de la pandemia mundial generada por la COVID19?

Las claves para responder a esta pregunta, los tenemos en los grandes acontecimientos que se recuerdan en los libros de historia y otros que no han sido tan representativos, pero aportan un gran valor a lo que conocemos hoy en día.

La historia nos ha ofrecido diferentes personajes que han resultado ser claves dentro de la calidad. Hoy en día tenemos la responsabilidad de seguir escribiendo la historia de la calidad, aceptando el reto de refrescar su concepto, tomando en cuenta el contexto de una revolución industrial llena de avances tecnológicos, el panorama económico complejo, clientes con necesidades y expectativas orientadas a la sostenibilidad, cada día es mucho más exigente con la mejora continua de todos los productos y servicios que consumen.

Las grandes guerras han ofrecido oportunidades a las organizaciones, ya que se dieron cuenta de que necesitan de forma urgente modificar sus estrategias de producción.

La industrialización, sustituyendo en gran parte el trabajo manual por el trabajo mecánico, fue durante la primera guerra mundial cuando la calidad se insertó de forma mucho más representativa en las industrias, la producción necesita de inspectores que se encarguen de supervisar la efectivad de todas las operaciones que se realizan y desde entonces esta figura ha sido clave para controlar los productos conformes.

En los primeros años del siglo XX encontramos a otros personajes, hoy en día se admiran los logros y aportes del advenimiento de la organización automotriz. La estrategia empresarial de Henry Ford, y los métodos de producción llevado a cabo por Frederick Taylor que impulsaron nuevas ideas sobre cómo manejar la organización industrial.

El siguiente cambio se ha dado en base al control estadístico, entre los años 1930 y 1950, ya no era suficiente con la inspección, se incluye el análisis y gran parte de los avances que se vieron obligados a realizar durante la segunda guerra mundial, identificando que el producto defectuoso que se puede corregir en las etapas de producción, sin esperar a conseguir el producto final. Empiezan a aparecer programas de sistemas de calidad, incorporando la planificación en todos los procesos operativos y administrativos.

Debemos reflexionar sobre todos los acontecimientos, ya que se consideran la base de lo que hoy en día conocemos como calidad y su estructura se ha enriquecido, sin duda alguna el ser humano tiene la capacidad de crear e innovar en cualquier escenario, pero cuando se siente retado es el momento que desarrolla mejores competencias y estrategias que se adaptan a todos los retos, contextos y eventos no esperados.

La década de los 80 se vio marcada por diferentes guerras de menor impacto, como la guerra fría, el terrorismo, la aparición de enfermedades como el VIH, sin embargo, paralelamente se crea la primera computadora y nace una de las mayores herramientas “internet”.

No ha sido sencillo, pero las tremendas ganas por mejorar de forma continua hacen que se consigan cubrir las necesidades y las expectativas de los clientes, con el enfoque de administrar la calidad para ser competitivos en medio de la gran expansión de las organizaciones con cultura de calidad.

En los años 90 y hasta hoy en día, la calidad junto a los sistemas de gestión, normas que están reconocidas de forma mundial como ISO 9001 y metodologías como Lean, 5s, just in time, entre otras que se ven involucradas dentro de la curta revolución industrial y la aparición de la calidad 4.0 y Big Data, son hoy el escenario en el que deben trabajar las organizaciones a diario, con ello los responsables de calidad.

Durante todo el año 2020, siendo un año que nos ha traído muchos nuevos retos, toma mucha fuerza el teletrabajo y crece la incertidumbre entre los empresarios, de ¿Cómo se verá afectada la continuidad de negocio?

De esta generación sale el próximo nombre recordado en los libros de calidad, la renovación de un concepto que hoy en día tiene acompañantes muy importantes como sostenibilidad, responsabilidad social, inocuidad, seguridad industrial, propiedad intelectual, habilidades duras y blandas utilizadas de forma correcta ofrecen un paso a las nuevas metodologías y estrategias que necesita el siglo XIX para no quedar paralizado ante todos los cambios que se avecinan.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

 

LAS TENDENCIAS QUE DETERMINARÁN UNA NUEVA ECONOMÍA A PARTIR DE 2030

La próxima década estará marcada por cuatro dimensiones de naturaleza disruptiva: la economía, la tecnología, la geopolítica y el medioambiente. 

La disrupción –en sentido amplio– hace referencia a una revolución imprevista y acelerada que, por su propia naturaleza, puede conllevar riesgos, pero también oportunidades. Consideramos adecuado hablar de la nueva “década disruptiva”, por la acumulación repentina de cambios que viviremos de aquí al 2030.

En el campo de la tecnociencia, ya no se habla de cambios lineales o incrementales, sino de cambios exponenciales. En los nuevos estudios medioambientales de Will Steffen sobre el Antropoceno, se habla de “la gran aceleración” planetaria, porque finalmente hemos logrado hacer converger el tiempo socioeconómico de la modernidad con el tiempo geológico (provocando, por ejemplo, la aceleración del cambio climático). Y, en los entornos geopolíticos y empresariales, desde comienzos del nuevo siglo, se habla de entornos VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) en los cuales las turbulencias y la inestabilidad se acentúan y la predicción es sustituida por la reacción.

Estas disrupciones tienen en común no solo la intensidad y la aceleración de los cambios, sino también importantes grados de interconexión entre ellas. Por ejemplo, para limitar el calentamiento global, tendremos que hacer un uso distinto de los recursos y las técnicas, y favorecer otro modelo económico y de crecimiento. Ello conducirá a la implantación progresiva de la economía circular y a una transición energética, ambos elementos incluidos en el espíritu y la letra de la Agenda 2030 de las Naciones Unidas, que propone 17 objetivos globales de desarrollo sostenible (ODS) para 2030.

Mantenerse dentro de los “límites planetarios” será imposible si no se produce un “desacoplamiento”. En la próxima década, el decoupling será el intento (incierto) de lograr mantener un crecimiento económico sostenido (sin desplazar la carga material y ambiental hacia los países en vías de desarrollo, conocida como producción offshoring). Se tratará de hacer posible que el crecimiento económico vaya acompañado de un decrecimiento físico del consumo de recursos (desmaterialización) y de las presiones ambientales derivadas (contaminación, residuos).

Por tanto, el cambio de modelo económico vendrá acompañado de un cambio tecnológico, social y energético. La transformación energética modificará la geopolítica, tal como la conocemos. Como demuestra el último informe de IRENA, a diferencia de los combustibles fósiles, las fuentes de energía renovable están disponibles de alguna u otra forma en la mayoría de los países del mundo. Su aprovechamiento progresivo y generalizado reforzará la seguridad energética y podría promover una mayor independencia energética.

La transformación energética también creará nuevos líderes energéticos, con grandes inversiones en las tecnologías de las energías renovables, lo cual reforzará la influencia de algunos países. China, por ejemplo, seguirá aumentado su presencia geopolítica y se adelantará en la carrera por las energías limpias para convertirse en el mayor productor, exportador e instalador de paneles solares, generadores eólicos, baterías y vehículos eléctricos del mundo. Los exportadores de combustibles fósiles, en cambio, verán reducidos su alcance y su influencia global, a menos que adapten rápidamente sus economías.

El gran reto
La cuarta revolución industrial (4IR) nos llevará a una era de innovación rápida, catalizada por las infotecnologías y por nuevos avances biotecnológicos, que maximizarán el potencial humano (healthcare & biotech) aportando nuevas habilidades físicas y cognitivas en el ser humano y contribuirán así a alargar la vida. Nuestros sistemas de salud, transporte, comunicación, producción, distribución y energía –entre otros– se transformarán completamente. En las infotecnologías, será clave la adopción de la tecnología 5G, la robótica y el desarrollo de la inteligencia artificial (IA), entre otros instrumentos.

La nueva red 5G incidirá en la productividad de las economías con mucha más fuerza que las tecnologías anteriores. Servicios tan críticos como el coche autónomo, las operaciones quirúrgicas teledirigidas o las comunicaciones por satélite necesitarán la tecnología 5G para ofrecerse con garantías.

Se espera también que la tecnología basada en la IA transforme la economía. Gracias a los avances en el aprendizaje profundo (deep learning), hemos pasado de la Era de la Innovación a la Era de la Implementación, en que lo importante son la ejecución, la calidad del producto, la velocidad y los datos. La ejecución tecnológica se basará en una competencia increíble para mejorar el producto e intentar desarrollar modelos de negocio imbatibles. Quien tenga la capacidad para adoptar y adaptar la tecnología de la IA y hacerlo a gran velocidad y escala masiva, quien sepa innovar en IA convirtiendo las ideas en resultados, tendrá muchas oportunidades de triunfar.

Según algunos expertos mundiales, como Kai-Fu Lee, dentro de una década, China no solo se equiparará a los Estados Unidos, sino que los superará como líder mundial de la IA. Ello dividirá el mundo en un duopolio tecnológico, es decir, en dos grandes tecnobloques. Esta megacibersoberanía planteará nuevas tensiones en aquellos territorios (como el europeo, el latinoamericano o el africano) que carecen absolutamente de soberanía digital, ya que las plataformas digitales dominantes serán las estadounidenses o las chinas.

Por otra parte, y a menos que las actuales guerras comerciales y los intentos de paralizar la globalización tengan éxito, la divergencia demográfica Este-Oeste vendrá acompañada de una aún más rápida convergencia tecnológica Este-Oeste (facilidad de difusión y copia de todo tipo de innovaciones a precio muy barato), y esta fácil y rápida difusión tecnológica dará lugar a una convergencia de productividades per cápita. Si estos dos factores siguen entrelazados en los próximos años, el porcentaje de población marcará tendencialmente el porcentaje del PIB mundial. Ello provocará que las potencias demográficas se conviertan en potencias económicas.

Por otro lado, la movilidad y la conectividad seguirán siendo dos temas estratégicos. La nueva “conectografía” pronostica, para la próxima década, un entramado de cadenas globales de suministro, infraestructuras de transporte, energía y comunicaciones entre todas las personas y recursos del mundo: carreteras, autopistas, vías férreas, puertos, aeropuertos, estaciones intermodales, oleoductos y gaseoductos o cables de internet.

Podremos levantar muros o construir puentes, imponer sanciones o establecer conexiones, aislarnos o abrirnos al mundo, reforzar las fronteras o convertirnos en un nodo principal de una red, desarrollar economías proteccionistas o economías con vocación global, centrarnos en la construcción de estructuras, bases y acuerdos defensivos militares o diversificar nuevos planes económicos, nuevas visiones y proyectos para una nueva infraestructura de movilidad y nuevos desarrollos institucionales, que englobarán las futuras geografías. Quien acierte en los nuevos signos de los tiempos, habrá recorrido ya una parte del camino. La nueva década vendrá, pues, cargada de retos. ¿Sabremos gestionar gradualmente nuestra adaptación a estos cambios?

Àngel Castiñeira es director de la Cátedra Liderazgos y Gobernanza Democrática de ESADE.

Tomado de: https://es.weforum.org/

CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN: ¿CÓMO ORGANIZARLA?

A pesar de las instrucciones, la prevención e incluso la formación, pueden producirse errores en el seno del taller de producción. 
Un tornillo en una bandeja de comida, un guante destrozado en el tumulto, una mala programación de la máquina.... abundan los ejemplos. Entonces, ¿Cómo implementar la calidad "en la producción"? He aquí un recordatorio
El departamento de producción tiene diferentes responsabilidades en términos de calidad: debe aplicar las instrucciones definidas, llevar a cabo el control del producto previsto en el plan de control, poner en marcha una organización en caso de detección de una no conformidad del producto, todo esto manteniendo la motivación del personal y garantizando su formación en el lugar de trabajo.

¿Por qué aplicar la calidad en la producción?

A pesar de las instrucciones, la prevención o la formación, se pueden cometer errores humanos en el taller de producción.
Pueden ser :
  • Errores humanos por inadvertencia: son errores inconscientes, involuntarios e impredecibles. Por lo tanto, es necesario mantener la vigilancia de los operadores (rotación de puestos de trabajo, presencia de directivos, sensibilización, auditorías) y establecer sistemas para evitar los errores (alarmas, por ejemplo).
  • Errores humanos por incompetencia: este tipo de error es a menudo predecible. Por consiguiente, es necesario garantizar que los operadores sean competentes y estén capacitados y, sobre todo, formados.
  • Errores humanos cometidos voluntariamente: este caso es raro pero posible. Pero la verdadera pregunta es :"¿por qué un operador tendría interés en sabotear el trabajo si la dirección proporciona un entorno de trabajo satisfactorio?
De tal forma, para asegurar una calidad con "cero defectos", es necesario aprender a controlar la calidad en la producción. En los talleres, la búsqueda de la prevención es omnipresente. Es esencial disponer de un sistema eficaz de detección de no conformidades y definir las responsabilidades de todos.

¿Cómo está organizada la Calidad?

En este caso, es el responsable del taller quien organiza a su equipo: es el que capacita, sensibiliza e informa sobre los resultados. Proporciona los recursos necesarios a sus colaboradores para garantizar un control de calidad diario. 

Los operadores aplican las instrucciones de su responsable de taller, alertan en caso de duda, supervisan su trabajo y proponen áreas de mejora. 

Existen diferentes formas de aplicar la calidad en el taller de producción, y las tareas que se llevan a cabo para lograr los objetivos son diversas. 

¿Cómo se aplica la calidad en el taller?
Las etapas previas

Se requieren dos pasos para la organización de la calidad dentro del entorno de producción:

Crear un entorno de trabajo adecuado 

En primer lugar, el responsable del taller se asegura de que se pongan a disposición los recursos adecuados. Esto requiere la implementación de la gestión de documentos: aplicación de instrucciones definidas, redacción de instrucciones y procedimientos de fabricación... 

Los procedimientos se redactan en caso de que se detecte una no conformidad, y las hojas de registro se ponen a disposición para su autocontrol.

Las máquinas deben ser adecuadas, seguras y deben haber sido sometidas a un control previo antes de su puesta en marcha (¡y a un control regular!).

Asegurar que los recursos humanos estén disponibles

El personal debe estar capacitado, sensibilizado y autorizado para garantizar el control de calidad. Es imprescindible saber quién controla qué, cómo, con toda la información necesaria sobre el autocontrol.

Aplicación diaria en el terreno

Una vez que estos dos pasos hayan sido implementados, la producción jugará un papel central en el control de calidad en el día a día:

Evaluación del nivel de calidad de los productos fabricados

Gracias a los resultados de control y medición, será posible establecer un análisis estadístico de los datos de la producción. Este análisis implica necesariamente la implementación de indicadores relevantes que serán monitoreados de forma diaria o periódica.

Control de los productos

La producción sigue el plan de autocontrol establecido para garantizar la conformidad del producto. ¡Todos los autocontroles deben registrarse como se muestra en el plan! Estos elementos serán comprobados por el departamento de Calidad y SHA o HSEQ y el responsable de producción. 

Los operadores deben asegurarse de que el equipo utilizado para los controles sea fiable y esté calibrado.

Para el control, los operadores deben ser designados en cada puesto de trabajo para evitar cualquier riesgo de omisión. En el caso de datos sensibles como los CCP (Critical Control Point en inglés) o puntos de control crítico, la persona debe haber recibido formación previa al menos una vez al año.

La tecnología digital también puede ser un aliado importante en la implementación de los controles de calidad: por ejemplo, disponer de listas de comprobación/checklist automatizadas o de tabletas/smartphones de las que se recibió información sobre las no conformidades. Se acabaron los problemas de impresión en papel, los operadores tendrán la herramienta a su disposición para facilitar su trabajo diario y la entrada de información.

Gestión de las no conformidades de los productos

La producción debe ser capaz de detectar la no conformidad, alertar a los responsables e implementar medidas de control inmediatas. El espacio debe organizarse de manera que se aíslen los productos en cuestión.

Mejora de la calidad día a día 

Se pueden crear grupos de trabajo para intercambiar ideas sobre las áreas de mejora: en general, estos grupos están formados por al menos una persona del departamento Calidad y SHA y el responsable de taller. Se enumeran las no conformidades más comunes y se implementa un PDCA (Plan, Do, Check, Act). El PDCA constituirá un hilo conductor y nos permitirá trabajar colectivamente en los procesos. El departamento de Calidad y SHA ayuda a la producción a implementar acciones de seguimiento de no conformidades..

Existen diferentes enfoques para optimizar y organizar la calidad dentro de la producción. Los responsables de los talleres y el departamento de Calidad, seguridad y medio ambiente tienen que apoyar diariamente a los operadores y los sensibilizan sobre este enfoque.

Mélanie CASCELLI
Ingeniero QHSE - SDR
Tomado de
: https://www.blog-qhse.com/