5 estrategias que te harán destacar entre tus competidores

No importa cuál sea tu estrategia de marketing, si sigues estas ideas puedes asegurarte que darás el paso adecuado para que sea efectiva.

La estrategia de marketing es, sin lugar a dudas, uno de los elementos que determinará el futuro de la organización. Y es que, si se confecciona bien, resulta el mecanismo perfecto para destacar entre todos tus competidores. Por ello, queremos dedicar este artículo a hablarte acerca de 5 ideas sencillas pero muy eficaces que están relacionadas con este tema y que ayudarán a sobresalir y ser el mejor.

1. Lo más importante es vender, pero también es imprescindible enseñar

Resulta evidente decir que, como emprendedor, tu principal propósito será el de vender un producto que pueda satisfacer una demanda del público.

En este sentido, los clientes están más informados que nunca y, por ello, no se conforman con comprar sin más, sino que desean saber de dónde proviene el artículo en cuestión, qué problemas va a resolverle o qué opinan los expertos y otros usuarios acerca de él. Asegúrate de proporcionarles todos esos datos.

2. Mantén a tu público siempre informado

Actualizarte o morir. No consientas que el contenido de tu web, de tu blog o de tus perfiles en redes sociales quede desfasado o resulte repetitivo pues lo creas o no, los clientes se aburren rápidamente de todo aquello que no les llama la atención ni les resulta innovador.

Piensa, en este sentido que añadir un nuevo artículo o algún dato de relevancia cada poco tiempo te abrirá nuevas oportunidades de venta.

3. No pierdas detalle de la evolución del mercado

El éxito de cualquier negocio reside en la demanda de sus productos. Y, como imaginarás, esta cambia constantemente o, al menos, al mismo ritmo que lo hacen los gustos de los usuarios.

Por ello, toma el ejemplo de compañías como SkinCeuticals y no dudes en cambiar la alineación de tus productos rápidamente para adaptarte convenientemente a las nuevas tendencias que dicta el mercado.

4. Recompensa a tus usuarios permitiéndoles probar tus productos

No hay ninguna persona en este mundo a la que no le fascinen las ofertas y los productos gratuitos.

Por esta razón, no dudes en hacer una pequeña inversión que permita a tus potenciales clientes probar tus artículos pues, de esta forma, conseguirás derribar fácilmente la barrera que supone probar algo nuevo.

5. Cada opinión cuenta

Deja espacio en tu web y tus perfiles en redes sociales para que tus clientes se expresen y hazles saber que sus opiniones te importan y trabajas por mejorar en esa línea.

En este sentido, puedes aprovechar para solicitarles que rellenen encuestas que hayas elaborado a cambio de, cupones, premios o muestras gratuitas. La información que puedes extraer a partir de este método es tan valiosa como el dinero. 

En definitiva, no importa cuál sea la estrategia de marketing que pongas en práctica, si sigues estas ideas puedes estar seguro de que darás el paso adecuado para que termine siendo efectiva.

Tomado de: https://www.entrepreneur.com/article/274865

¿Y quién es SU cliente? “Todo aquel que no soy yo”

En una Cultura de Servicio todos tenemos clientes:
"Cliente es todo aquel que no soy yo".

Es un día como cualquier otro en su lugar de trabajo. Mire a su izquierda. Ahora a la derecha. Hacia el frente. Gírese y vea detrás de usted. ¿Mira a alguien? Entonces, ¡atiéndalo!, porque es su cliente - o podría serlo.

Por Sergio Flores y Mynor Izquierdo, SQI Latin America

La distinción tradicional entre “clientes internos” y “clientes externos” tiene sentido desde el punto de vista operativo, pero es limitada.

En una Cultura de Servicio todos tenemos clientes, sin importar el cargo ni la función. El negocio son las personas, SERVIR.

Y el propósito de servir es ENCANTAR, generar emociones positivas en la gente - y así pasar de tener clientes a tener fans.

Todos tenemos clientes

Si su trabajo sirve para algo, usted tiene clientes - aunque no trate directamente con ellos.

No importa si ocupa una oficina ejecutiva, el mostrador de un restaurante de comida rápida o la recepción de un hotel, si está sentado al volante de un camión de reparto o pilotea un avión, si se pasa el día haciendo proyecciones financieras, dirigiendo una fábrica, dictando cátedra, programando aplicaciones o sentado en las oficinas administrativas preparando la contabilidad: usted tiene clientes.

Todo aquel que no soy yo

Todas las personas que usan o consumen la información, productos o servicios que usted toca son SUS clientes. Su trabajo es un insumo para otros dentro de la cadena de valor.

Los colaboradores a su cargo son sus clientes. Su jefe es su cliente. Sus compañeros de trabajo son sus clientes. Los proveedores, aunque con frecuencia se nos olvida, son clientes.

Su pareja es su cliente. Sus hijos son sus clientes. Sus padres y sus vecinos son sus clientes. Su perro es su cliente. Y el gato. Hasta el pez que nos mira a través del cristal.

Todos son sus clientes

Y si los quiere conservar, su trabajo es hacerlos felices:

Estrategia de Servicio es lograr que un cliente salga más feliz de lo que entró.

Si quiere que sus “clientes que pagan” estén bien atendidos, usted necesita primero cuidar de sus “clientes que atienden”.

El primer paso es dejar de molestarlos: se trata de diseñar y entregar una experiencia tan deliciosa que irse a otro lado resulte tonto.

Y eso no necesariamente tiene que ver con “precio”, o con salarios.

(De hecho, si usted le duplicara mañana el sueldo a todos sus colaboradores, probablemente no generaría ni siquiera un 1% de incremento en la productividad).

Hacer que se enamoren

Hay cosas que la gente valora más que el dinero. Tiene más bien que ver con convertir a su organización en un lugar donde la gente QUIERA comprar y QUIERA trabajar.

Sin embargo las empresas suelen torturar a clientes y colaboradores con “reglas estúpidas” que crean burrocracia y generan fricción.

¿Cuáles son aquellas políticas, sistemas, reglas, controles y procedimientos que más enojan, frustran, retrasan y fastidian a la gente al tratar con (o trabajar en) su organización?

Identifíquelas - y extermínelas, para empezar a poner los cimientos de una Cultura de Servicio.

Luego enséñele a sus colaboradores una y otra vez, incansablemente, dos cosas:

1) Cómo hacer bien su trabajo, para que se conviertan en expertos y profesionales de clase mundial.

2) Cómo sentirse bien consigo mismos, tratar con personas, servir a los clientes y resolver situaciones difíciles.

Y si quiere un concepto sencillo como punto de partida, empiece por enseñarles este principio:

"Cliente es todo aquel que no soy yo”.

Tomado de: http://www.servicequality.net/ftp/Todo-aquel-que-no-soy-yo.pdf

“El Principio de los 10 Minutos”

10 Minutos Antes, 10 Minutos Después:
Una sencilla pero poderosa manera de hacer felices a sus clientes.

Un secreto sencillo (y poderoso) para mejorar la experiencia de las partes interesadas en su organización es el "Principio de los 10 minutos"

Por Sergio Flores, Service Quality Institute Latin America

¿Alguna vez ha llegado demasiado temprano, o apenas unos minutos tarde a un negocio (¿al banco, por ejemplo?) sólo para encontrarse con la desagradable sorpresa de que o no han abierto, o que le cierran la puerta en las narices?

Un secreto sencillo (y poderoso) para mejorar la Experiencia del Cliente en su organización es simplemente abrir diez minutos ANTES, y cerrar diez minutos DESPUÉS de la hora usual.

Si la expectativa de sus clientes es que sus tiendas abren a las 8 am, abra de ahora en adelante a las 7:50 am. Y si cerraba a las 5, cierre ahora a las 5:10.

Si alguien llama a su oficina unos minutos antes de la hora oficial de abrir, o unos minutos después de cerrar, ¿por qué no contestarle y hacer más negocios?.

Lo mejor es que a usted no le costará un centavo: sólo juegue con los turnos. Y nadie tiene que trabajar más: sólo se ajustan y rotan los horarios de entrada y salida del personal.

¿El truco? ¡No lo anuncie! (ni lo confiese jamás): sólo póngalo en práctica sin hacer alarde. La sorpresa será mejor que la expectativa.

Cada vez que un cliente decida madrugar (o llegar tarde) estará encantado de su "buena suerte".

Tomado de: http://www.servicequality.net/biblioteca/10minutos.html

QFD: la super herramienta desaprovechada

La herramienta QFD, o despliegue de la función de la calidad, se convierte en una de las herramientas esenciales en la búsqueda de la innovación, calidad y mejora de la satisfacción.

 El despliegue de la función de calidad o QFD es una herramienta de calidad que permite, mediante el diseño de producto y/o servicios que integren las demandas y expectativas de los clientes transformadas en características técnicas y de operación, aumentar la satisfacción de estos y reducir costos.

En este artículo hablaremos de los orígenes de estas herramientas, sus objetivos y los principales beneficios que aporta su utilización, todo ello para crear una base que nos permita comprender su importancia y asentar los cimientos para su posterior aplicación.

Un poco de historia.

El origen del QFD, o Quality Function Deployment (Desarrollo de las Funciones de Calidad), se sitúa a finales de los años  60 en Japón. En un primer momento se ideó como una herramienta para realizar diseños eficaces pero, una vez visto su funcionamiento, rápidamente se expandió por otras áreas de las empresas como operaciones, producción, marketing o calidad. De esta forma, se integró junto con otras herramientas, como el diagrama de Ishikawa y entró a formar parte de las que podríamos denominar las herramientas de control total de la calidad.

Es decir, lo que en un primer momento se pensó como una ayuda en la labor de diseño se convirtió rápidamente en una herramienta de definición sistemática de exigencias que busca la máxima orientación hacia la satisfacción del cliente y el alcance de sus expectativas en la fase de desarrollo del producto, abarcando, lógicamente, todos los procesos.

Además, aúna conceptos del Benchmarking, la búsqueda de la mejora en la posición del mercado, las compras, el feedback del cliente y la calidad, enlazándolas bajo una misma herramienta.

Objetivos del QFD.

Los objetivos del despliegue de la función de calidad abarcan aspectos tan amplios como las áreas de la organización que incluye dentro de su rango de actividad, sin embargo, podemos destacar algunos puntos a continuación:

• Busca ayudar a que la empresa se sitúe por delante de la competencia en el mercado gracias a la creación de nuevos productos o servicios.
• Introduce la técnica Bechmarking en la empresa de forma activa.
• Establece una sistemática en la eorganización que prime la planificación del diseño y de la calidad como pilares básicos.
• Analiza el mercado y sus requisitos recabando información útil y veraz.
• Establece un flujo adecuado de información entre las diferentes áreas de la empresa que permita una mejora constante.
• Busca disminuir los fallos y los problemas iniciales, contribuyendo con ello a la disminución de los costos y a contribuir al desarrollo de un producto o servicio más eficiente.
• Buscar lograr reducir el tiempo y los recursos empleados.

Beneficios de la utilización del QFD

Algunos de los beneficios más claros de la aplicación del QFD de forma constante en la organización se centran en los siguientes puntos:

• Permite recoger información de forma constante de las necesidades de nuestros clientes, así como de los aspectos que debemos mejorar, por poner unos ejemplos. Tenemos que tener presente que la información es poder, por lo que no debemos desaprovechar la oportunidad que nos brinda esta herramienta para recabar estos datos de forma constante.
• Fomenta la innovación al incluir en el diseño del producto o proyección del servicio aspectos que no nacen de un campo interno de la empresa sino que se encuentran influidos por la visión externa de los clientes y sus necesidades. Además, de que esta búsqueda de cubrir las expectativas de los clientes es clave para llevar a cabo un proceso de innovación eficaz y que se traduzca en una mejora de la posición que ocupa la organización en el mercado.
• Reduce los tiempos al evitar el rediseño de un producto.
• Determina prioridades en el proceso de mejora continua y de la búsqueda de la calidad al estar basado en el cliente y en su satisfacción.
• Y, por último, permite reducir costos.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/qfd-una-herramienta-desaprovechada/

La sencilla evaluación de riesgos de ISO 9001:2015

La nueva versión de la norma ISO 9001 está dando mucho que hablar ya desde su reciente publicación.

Uno de los requisitos claves será el 6.1 que dice que la organización debe considerar su contexto (requisito 4.1) y las necesidades y expectativas de las partes interesadas (requisito 4.2) para determinar “riesgos y oportunidades”.

A muchos de nosotros nos están surgiendo dudas respecto al significado de la palabra “riesgo” dado que la actual definición incluida en el apartado 3 de la norma no clarifica demasiado las cosas. Por un lado menciona efectos “positivos” o “negativos” y por otro dice que los riesgos se expresan habitualmente como probabilidad X consecuencias.

Según el diccionario de la RAE (DRAE) riesgo es una palabra que viene del árabe rizq (lo que depara la providencia) a través del italiano rischio; y lo define como “contingencia o proximidad de un daño”. Esto unido a que en los sistemas de gestión que llevan asociados evaluaciones de riesgos (como prevención de riesgos laborales) estamos habituados a interpretar la palabra riesgo como algo “negativo”, lo que hace que resulte chocante que para el borrador de ISO 9001:20015 un riesgo pueda tener componentes negativos y/o positivos.

Al mismo tiempo, ISO 9001:2015, también habla de oportunidades, aunque no nos obsequia una definición de “oportunidad”.

¿Cómo enfrentrarnos a esta evaluación de riesgos?

En la práctica lo que debemos preguntarnos es:

• Aspectos tecnológicos como la irrupción de las impresoras 3D, los drones o los vehículos sin conductor
• Aspectos políticos como la crisis o el referéndum por la paz 
• Aspectos legales como las nuevas regulaciones del sector eléctrico, la normatividad de la paz o la reforma tributaria

¿Van a suponer algún riesgo u oportunidad para nuestra organización? Ya sea negativo o positivo.

Si analizamos seriamente el contexto, las partes interesadas, los riesgos y las oportunidades; estaremos cumpliendo con lo que pide ISO 9001:2015 y, además, aplicaremos el sentido común a nuestra gestión.

Lo demás es “semántica”. Es importante pero no crítico.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/riesgos-iso-90012015/#!prettyPhoto

Las claves del pensamiento basado en riesgos (ISO 9001:2015)

¿Eres de esos que ha leído la definición de riesgo y te han puesto los pelos de punta?

La Gestión de Riesgos es en definitiva un valor añadido a la estrategia de la organización y es que este concepto se ha puesto de moda desde la reciente versión de la Norma ISO 9001 que lo incorpora, provocando el pánico.

A día de hoy, ¿Qué quiere ISO 9001:2015 que hagas? Pues no exige un sistema para gestionar riesgos.

Según el enfoque, y como el concepto de riesgo está incluido en el capítulo de planificación, las organizaciones deben identificar los riesgos de que no obtengas los resultados esperados (en el sistema de gestión de la calidad y la conformidad de productos o servicios). Una vez se hayan identificado esos riesgos, evaluarlos y establecer medidas preventivas para evitarlos y gestionarlos (los que puedas prever). Más tarde, en la Revisión por la Dirección hay que analizar si estas medidas han sido las adecuadas.

En otras palabras, lo que la norma exige es un enfoque al "pensamiento basado en riesgos" y NO un sistema para gestionar riesgos.

Da ahora en adelante, la gestión por procesos incluirá una determinación de las entradas y salidas esperadas, su seguimiento y medición (indicadores) y la identificación de los riesgos de no obtener los resultados esperados.

El pensamiento basado en riesgos debe implementarse para un sistema más preventivo.

A menudo se piensa en riesgo solo en su sentido negativo. La norma, también incluye el pensamiento basado en riesgo para identificar oportunidades. Esto se puede considerarse el lado positivo del riesgo, ya que podemos tener oportunidades de las que queramos aumentar su impacto o posibilidad de ocurrencia, y estas oportunidades deben también ser identificadas en esta planificación.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/las-claves-del-pensamiento-basado-en-riesgos-iso-90012015/

Los nuevos desafíos de la auditoría interna en las organizaciones

Richard Chambers, presidente Global del
Instituto de Auditores Internos

¿Cuál es su responsabilidad en escándalos como el de los papeles de Panamá?, el presidente de la asociación mundial del sector habla del tema.

A su paso por el país, el presidente Global del Instituto de Auditores Internos, Richard Chambers, invitado por el Instituto de Auditores Internos de Colombia, habló con Portafolio sobre el papel de esos profesionales en las organizaciones y su responsabilidad en temas como evitar los paraísos fiscales y mantener el blindaje frente a los riesgos tecnológicos.

¿Tienen responsabilidad en escándalos como el de los papeles de Panamá?

Yo diría para comenzar que los auditores internos no son los revisores fiscales de una compañía; no quiero que vayan a tener la impresión de que esa sea el área natural de experiencia y conocimiento para un auditor interno.

¿Pero a esa figura se la señala de tener responsabilidad en los recientes escándalos por omisión o por complicidad?

Bueno, si pensamos en el asunto de los papeles de Panamá en particular, hay personas en países de todo el mundo que se han aprovechado del hecho de que hay leyes que permiten la creación de estas compañías que pueden operar en ciertas jurisdicciones; yo si pensaría que no hay un solo caso en el que alguien diga que el departamento de auditoría interna de esa compañía falló. Los auditores internos solamente pueden ser tan fuertes como lo sea la cultura de la organización y eso indicaría entonces que solamente pueden ser tan fuertes como lo sean las leyes y reglamentaciones; si tuviéramos funcionarios de cargos altos que estuvieran tentados a cometer fraudes, en ese caso es difícil que auditores internos o externos, los contribuyentes o los medios de comunicación se enteraran de esto. 

O sea, nadie en realidad está preguntando cómo es que los medios de comunicación no se dieron cuenta de lo que estaban haciendo estas personas antes, creo que debemos tener cuidado en no decir, por ejemplo, que el auditor interno de Islandia, debería haberse dado cuenta de que su primer ministro había creado una de estas compañías; no está dentro del alcance de la función de auditoría interna el hacer este tipo de evaluaciones.

¿Entonces, cuál es su papel en temas como los paraísos fiscales?

La pregunta es si los altos ejecutivos y el Gobierno pueden haber estado aprovechándose de estas leyes en los paraísos fiscales. 

Yo no sé cómo vaya a supervisar una auditoría interna las actividades de funcionarios en cuanto a la creación de estas compañías en cada caso específico, pero en lo que sí pienso que la función de auditoría interna podría tener un gran valor, sería en evaluar si se están utilizando recursos del Gobierno o si se están desviando estos recursos por parte de estos funcionarios hacia estos paraísos fiscales; allí es donde la función entra a jugar un papel importante, porque obviamente si una persona crea una compañía en un paraíso fiscal, quiere decir que están esperando poner dinero allá, proveniente de algún lado, cuyas fuentes deben conocerse.

¿Quién vigila que sus actuaciones sean ajustadas a las normas?

Si los auditores internos son miembros del Instituto de Auditores Internos, y si están certificados en Auditoría Interna por el IIA Global, tienen por obligación que seguir nuestro código de ética y este establece en qué deben concentrarse y el tipo de conductas éticas que deben demostrar, y si existe alguna queja de violación del código de ética, tenemos la facultad de investigarlo y si se encuentra que la persona cometió una falta, será castigado, inclusive tenemos facultades para que haya revocación de su certificación.

¿Cuál es el rol del auditor dentro de la organización?

Hablar del auditor interno es hablar de la tercera línea de defensa. El modelo es así: la primera línea es que la gerencia diseñe e implemente los controles adecuados en la compañía; la segunda es que la gerencia se asegure a través de la supervisión de que estos controles estén funcionando, y la función de auditoría interna es la tercera que realiza una evaluación independiente y objetiva de que los controles existen y están funcionando, para evitar consecuencias severas en la compañía y para proteger los activos y el valor patrimonial de la compañía y su reputación frente a todos los interesados.

Nuevos retos en las firmas

Ciertamente un reto es el poder estar al día con el ritmo tan rápido al que están cambiando los riesgos. 

Hablamos de ese tema en la conferencia sobre los ‘nuevos desafíos del siglo XXI’. Por ejemplo, cuando la crisis del ébola, hace dos años, se convirtió muy rápido en un riesgo para los diferentes gobiernos y para las Instituciones de salud, inclusive para otras compañías alrededor del mundo. Si uno es un auditor interno y no está al día de que tan rápido está surgiendo cierto riesgo, es posible que no podamos estar pendientes de él y se convierta en un problema.

Si soy auditor interno, probablemente hoy en día voy a estar mucho más atento a estos esquemas de paraísos fiscales, porque sé ahora que es un riesgo mucho más grande de lo que se veía que era antes.

Tomado de: http://www.portafolio.co/negocios/empresas/nuevos-desafios-auditoria-empresas-494605

Los 7 pecados capitales de un sistema de gestión de calidad

Has empezado a implantar un sistema de gestión de calidad y de pronto te parece estar en un gran problema. Eso es porque has cometido uno de los 7 pecados capitales de un sistema de gestión de la calidad.

Lo que suele ocurrir, es que de pronto te lees la norma, no la comprendes del todo, porque si no eres un “iniciado” no hay quien la entienda (ni aún la nueva) y te embarcas en un proyecto que no sabes acabar sin naufragar. Entonces caes en alguno de los 7 pecados capitales de un sistema de gestión de calidad, mira a ver si te reconoces en alguno:

1. Soberbia

Sentimiento de valoración de uno mismo por encima de los demás. No necesito ayuda, ni formación, ni nada de eso. La soberbia te incita a valorarte demasiado, enorgulleciéndote y creyéndote capaz de hacer cualquier cosa por encima de los demás e incluso de tus propias capacidades, de las circunstancias o mejor dicho los contratiempos que se presenten.

Mi madre siempre decía que contra la soberbia, humildad. Si quieres que tu barco llegue a puerto debes recibir formación e información sobre la norma, sobre todo ahora, con la norma nueva (ISO 9001:20015). Otro punto muy importante es no trabajar solo dentro de tu organización, crea un equipo, y entre todos tendréis éxito. Definir bien los roles, funciones y responsabilidades en relación al sistema de gestión también hará que tu sistema funcione mejor, descargándote de tareas que no te corresponden y haciendo partícipes y responsables del buen funcionamiento del sistema a todas las personas de la organización.

2. Avaricia

Es el afán o deseo desordenado de poseer riquezas, bienes u objetos de valor abstracto con la intención de atesorarlos para uno mismo, mucho más allá de las cantidades requeridas para la supervivencia básica y la comodidad personal. Aplica a aquellos que atesoran papeles. Su mayor tesoro son los documentos, los registros a cumplimentar, la burocracia por la burocracia, en muchos casos mal asesorados y tras muchos años certificados, estas personas trabajan para su sistema de gestión de calidad y no al contrario. La norma ISO 9001:2015 pide poca información documentada, si no lo necesitas para que en tu organización se desarrollen los trabajos.

Deja que el auditor se gane el sueldo y busque las evidencias no documentales.

3. Envidia

Es aquel sentimiento o estado mental en el cual existe dolor o desdicha por no poseer uno mismo lo que tiene el otro, sea en bienes, cualidades superiores u otra clase de cosas tangibles e intangibles. ¿Eres de  quieren un certificado por que tu competencia lo tiene? Ese es un error de los grandes. Implantar un sistema de gestión de calidad supone un coste alto de recursos, tanto humanos como económicos, que serán una inversión ventajosa para tu organización si tu motivación es la mejora continua y no la de llegar a tener un papel.

Este coste sólo podrá ser visto como una inversión si tiene retorno en tu organización. Las ventajas de implantar y certificar son muchas, lograr los objetivos de tu empresa, agregar valor a tus productos y servicios, satisfacer a tus clientes y con ello desarrollar y mantener ventajas competitivas que te diferencien de sus competidores. Pero no las tendrás si tus motivaciones son las correctas.

4. Ira

Emoción que se expresa a través del resentimiento o de la irritabilidad. La actitud es “No estoy de acuerdo con lo pide la norma, hagamos lo que ellos quieren y luego lo cambiamos”. Esta actitud se vive especialmente en organizaciones que contratan apoyo externo para implantar su sistema de gestión. En muchos casos se une al pecado de soberbia, llevamos 20 años habiendo las cosas a mi manera, no van a decirme a mi estos de la ISO cómo trabajar.

Te llevará de cabeza al cumpli-miento. Es decir, a escribir que haces una cosa y hacer otra. A los sistemas paralelos, a rellenar papeles para pasar la auditoría pero que no te aportan ningún valor.

5. Lujuria

Es el deseo sexual desordenado e incontrolable. Bueno, imagino que, aunque hay gente para todo, no te “pone” la norma ISO 9001, por eso vamos al sentido no sexual de la lujuria, el que se refiere a un deseo apasionado de algo. Puede que desees tanto tener el certificado que estés dispuesto a cualquier cosa, como certificarte con un sistema de los llamados de corta y pega, que no reflejan la realidad de tu organización, o simplemente llevar un sistema paralelo, un montón de papeles de cara a pasar la auditoría, que no se tocarán hasta un mes antes de la siguiente auditoría. ¿Sabes que estás tirando tu tiempo y tu dinero por el váter, verdad?.

Analiza a fondo a tu organización y también la norma, y encuentra tu propia forma de implantarla, igual que tu organización es única, tu sistema de gestión también debe serlo.

6. Gula

Es un exceso en la comida o en la bebida. Pues sí, me has pillado, a este pecado capital no he podido relacionarlo con la implantación de un sistema de gestión, pero si la virtud teologal que la combate, la templanza, que ayuda a afrontar la gula Al practicar la templanza se desarrolla la voluntad sobre los instintos manteniendo así los deseos en los límites de la honestidad. Practica la templanza, marcando desde el principio los límites de tu sistema de gestión. Analiza el contexto en el que se mueve tu organización, analiza los requisitos de tus partes interesadas, así como los requisitos legales y normativos que te aplican, y basándote en ellos define el alcance de tu sistema de gestión. Será un buen primer paso en tu camino hacia el éxito.

7. Pereza

Es la negligencia, astenia, tedio o descuido en realizar actividades. Uno de los pecados que más afectarán al correcto funcionamiento de tu sistema de gestión, y que en muchos casos vendrá dado por haber cometido, en primer lugar, alguno de los pecados anteriores.

Si tu sistema es muy burocrático, poco ajustado a la realidad de tu organización, o no se han definido y comunicado claramente las funciones y responsabilidades en relación a él, entre otras cuestiones, esto dará como resultado que el mantenimiento del sistema te de una pereza horrible. El resultado será que tu sistema no te servirá para nada, ni cumplirás  los objetivos de tu organización, ni será competitiva, ni eficaz, ni haréis las cosas de una manera más simple, ni podrás asegurar que todos, en la organización, trabajan para cumplir los requisitos del cliente. Bueno, sí, para algo sí que servirá, para darte quebraderos de cabeza.

Como me imagino que no quieres que tu sistema de gestión se convierta en un "gran problema", no caigas en ninguno de los 7 pecados capitales de un sistema de gestión de calidad. Si necesitas nuestra ayuda para ello, estamos deseando hacer equipo contigo.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/7-pecados-capitales-de-un-sistema-gestion-calidad/

La gestión del riesgo en las normas ISO de alto nivel

Uno de los cambios fundamentales que incorporan las nuevas versiones de las normas ISO de alto nivel o HLS (27001:2013, 9001:2015, 14001:2015, etc…), consiste en establecer un enfoque sistemático de los riesgos, en lugar de tratarlos como un componente más de un sistema de gestión.

Por: 

Beatriz Martínez Cándano

En ediciones anteriores de la mayor parte de las normas, existía una cláusula que definía el contenido y los términos de las acciones preventivas, necesarias para la mejora continua. Pues bien, en las nuevas ediciones, el riesgo es considerado e incluido a lo largo de todas las cláusulas y partícipe de todos los procesos. 

Es decir que, al adoptar un enfoque basado en el riesgo, cualquier organización se convierte en proactiva en lugar de reactiva como anteriormente. La misión de todo ello es prevenir o reducir los efectos no deseados de los escenarios de riesgo, cuya materialización pueda hacer que los objetivos empresariales y, por ello, los de los diferentes sistemas no lleguen a cumplirse, a la par de promover la mejora continua. O, lo que es lo mismo, que la acción preventiva se convierte en automática cuando tenemos un sistema de gestión basado en la percepción y gestión continua del riesgo al que estamos expuestos.

A decir verdad, la gestión del riesgo es algo que todos hacemos de forma automática y, a menudo, de manera inconsciente puesto que forma parte de nuestra rutina diaria de “integridad” personal.  Nuestro pensamiento (salvo el de los inconscientes) está basado en el riesgo. Al saltarnos un semáforo con el coche todos evaluamos el riesgo y tomamos una u otra decisión, más o menos acertada, basándonos en nuestras propias necesidades. No obstante, cuando pensamos en riesgo, la idea general es la de la visión negativa. Cuando lo que esta nueva visión aportada por las normas nos pretende inculcar es que el pensamiento basado en riesgo también puede ayudarnos a identificar las oportunidades.

Si esto lo aplicamos al ejemplo de saltarnos con el coche un semáforo en rojo, nuestro primer pensamiento puede ser el que, haciéndolo, tendremos la oportunidad de llegar antes al sitio al que nos dirigimos; pero existe un índice de riesgo elevado de que tengamos un choque contra otros vehículos. Mientras que este índice de riesgo de accidente se reduciría considerablemente si esperásemos a que el semáforo se pusiese en verde para poder pasar. Pero quizás esta opción haría que, al llegar más tarde al sitio al que nos dirigíamos, perdiésemos la oportunidad de cerrar una operación importante.

Una oportunidad, por tanto, no siempre está directamente relacionada con el riesgo puesto que, incluso habiendo optado por la decisión con menos riesgo, podríamos haber llegado a tiempo; pero lo que sí está claro es que siempre está relacionada con los objetivos, en este supuesto, cerrar la operación. La mejora empieza cuando, al considerar una situación bajo este prisma, podemos identificar oportunidades de mejora. Por ejemplo, y aplicado a este caso, tomar una autopista de peaje que, aunque nos suponga un coste adicional nos permita llegar sin sobresaltos e, incluso, comprar un detalle por el camino para asegurarnos el éxito, o bien hacer una llamada que no habíamos tenido en cuenta para convocar a alguien más que llegue antes que nosotros y nos permita que la operación no es escape. Todo esto no sería posible sin una perspectiva ni un análisis previo, puesto que cualquier acción que tomemos va a cambiar el contexto.

Conclusión: Uno de los principales objetivos de las normas ISO de alto nivel, es el de proporcionar la confianza necesaria en la capacidad de la organización para gestionar sus sistemas como herramientas y no como barreras para conseguir los objetivos que se han marcado. Suena bien ¿No? Seguiremos ahondando en ello.

Tomado de: http://www.krio.es/la-gestion-del-riesgo-en-las-normas-iso-de-alto-nivel/

3 pasos para gestionar los riesgos según ISO 9001:2015?

Para ser conforme con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015, la organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y oportunidades. Lo dice literalmente la Norma en el punto 0.3.3 Pensamiento basado en riesgos.

Antes de explicar un método fácil y sencillo, no olvidemos que la Norma no especifica una metodología para hacerlo, ni que no existe la metodología universal perfecta, sin embargo no hay que buscarla perfecta, solo que responda adecuadamente a este requerimiento. La que se adapte al tamaño de la organización, a las actividades que desarrolla, al contexto en el que lo hace, y a los requisitos de las partes interesadas.

Sobre este tópico está llegando muchísima información, ya que es uno de los cambios más sobresalientes que trae la nueva versión. Al respecto advertimos que se están publicitando algunas metodologías de evaluación de riesgos que son refritos de otras evaluaciones de riesgos (HAZOP, 27001, etc) y que parecen muy complejas para lo que realmente está exigiendo ISO 9001:2015. 

Por eso en IDEA Consultores & Asesores hemos publicado esta opción para demostrar que no hacen falta metodologías complejas, con cálculos avanzados. Eso sí, si lo que se explicará a continuación no encaja, se puede cambiar por otra, que se ajuste. En estos temas no existen las verdades absolutas.

Es importante no dejar de lado algo muy importante, y es que eliminar por completo el riesgo de una organización no es posible, y que hay que ser coherente. De lo que se trata es de encontrar el equilibrio entre los esfuerzos invertidos en la gestión de un riesgo y el riesgo residual que queda, en algunos casos no merecerá la pena una inversión económica muy grande para acabar con un riesgo muy poco significativo.

Creemos que cualquier herramienta que se utilice para aplicar el enfoque a riesgos de la Norma ISO 9001:2015 debe incluir 3 fases:

1. Identificar los riesgos

Iniciemos por definir qué es el riesgo. La Norma ISO 9000:2015 Fundamentos y vocabulario lo define como: Efecto de la incertidumbre, y añade una serie de notas explicativas que son necesarias para entender el concepto tal y como lo pretende la nueva versión de la Norma.

Bueno, si no aclaran del todo, ampliamos con la definición que incorpora ISO 31000, Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos, considerando que un efecto es una desviación de aquello que se espera, sea positivo, negativo o ambos; y también que los objetivos pueden tener aspectos diferentes (por ejemplo financieros, salud y seguridad, y metas ambientales) y se pueden aplicar en niveles diferentes (estratégico, en toda la organización, en proyectos, productos y procesos).

Para empezar a enumerar los riesgos de la organización, hay que saber dónde se ubica ésta, es decir, el 'contexto de la organización', los requisitos de las partes interesadas y el alcance del sistema de gestión de la calidad. Para comprender los riesgos se requiere conocer el negocio y cómo encaja en el ambiente de alrededor, como se vio en el post "El análisis PEST, una herramienta para analizar el contexto en ISO 9001:2015".

Con esa información se enumeran los riesgos específicos para los aspectos, niveles o las actividades que desarrolla la organización. Se analizan los elementos y se definen los puntos críticos (positivos y negativos de los mismos). Se pueden usar técnicas como las 5W, la tormenta de ideas o los mapas mentales, aunque si la actividad es sencilla, bastará con analizarla a fondo, de forma sistemática.

Esto se verá mucho más claro con un ejemplo sencillo. Control de la documentación: se analiza el proceso, y de entre las actividades críticas se destacan como negativo pérdida de la información por no tener copia de seguridad y uso de documentos obsoletos. Pero también puede haber positivos, como puede ser la oportunidad de digitalizar la documentación.

2. Evaluar el riesgo

Evaluar el riesgo no es más que cuantificarlo, en función de la probabilidad de que ocurra y las consecuencias que acarrearía que ocurriese. Así que ahora se analizan las consecuencias de las posibles desviaciones en esos puntos / actividades críticas.

Aquí es donde entran las metodologías de cálculo, desde las sencillas tablas en las que se valora como alto, medio o bajo, con su justificación (ejemplo una hoja de cálculo con semáforo); hasta los elaborados métodos de cálculo matemático. En este post no vamos a entrar en estos últimos, ya que se trata de que definir una metodología sencilla.

Qué recomendamos? Coger tu lista de riesgos y analizarlos para valorarlos. Vamos a verlo siguiendo con el ejemplo:

Así a simple vista se verá si el riesgo es alto, medio o bajo.

3. Definición de acciones

Establecer los controles adecuados contra los riesgos, es decir, tras ponderar y justificar dicha ponderación sólo falta definir las acciones para eliminar o reducir (en el caso en el que no se pueda eliminar) el riesgo. Teniendo en cuenta que habrá riesgos tolerables o no:

Un Riesgo es tolerable cuando es aceptado en un contexto determinado basado en los valores actuales de la organización o el riesgo ha sido reducido al nivel que puede ser soportado, vistas las obligaciones legales y la política propia de gestión del riesgo.

Así las opciones quedan para reducir o eliminar el riesgo serán:

– Eliminar la fuente del riesgo, puedes llegar incluso a prohibir.

– Modificar las consecuencias.

– Cambiar las probabilidades.

– Compartir el riesgo con otros.

– Mantener el riesgo para perseguir una oportunidad

Teniendo todo esto en cuenta, se termina la tabla:

Estas acciones deben incluirse en la planificación e implementarlas en los procesos de la organización.

La gestión eficaz de los riesgos no tiene final, ya que están siempre cambiando y evolucionando. Por lo tanto hay que informar periódicamente del impacto de los riesgos y de las acciones definidas para tratarlos, y de su seguimiento (incluso se pueden definir indicadores que dan las señales de alarma si algo marcha mal) así como realizar una revisión periódica de los mismos.

Y ya está la evaluación de riesgos. Por último, es interesante destacar y analizar en el índice de la norma, dónde aparecen los riesgos y oportunidades en la ISO 9001:2015.

Nos encantaría saber con qué dudas y problemas te estás encontrando, así que te animamos a comentárnoslo para que te podamos echar una mano con ellos.

Ya sabes, si te ha gustado, ¡compártelo!
Recomendamos nuestro post: 
ISO 31000 o el nuevo paradigma del riesgo para 9001:2015 y 14001:2015

Publicado y ajustado con base en: 

http://www.hazaconsejerostecnicos.com/quieres-aprender-a-gestionar-los-riesgos-segun-iso-90012015/

7 claves de la ‘receta del SENA’ para el empleo y el emprendimiento

En un foro realizado en Cartagena, empresarios exitosos del país aportaron los ingredientes esenciales para formar con pertinencia, crear empresa y generar nuevos empleos.

“El SENA es fundamental en la búsqueda de empleo para los jóvenes. Ya estamos en 65 de cada 100 egresados con trabajo; eso demuestra que la formación es acorde a las necesidades de los empresarios”, señaló el ministro del Trabajo, Luis Eduardo Garzón, en la intervención de apertura. 

El objetivo del foro fue evidenciar la formación en pro de los requerimientos que demanda el aparato productivo del país y el emprendimiento como mecanismos de generación de empleos de calidad, así como el potencial de las dinámicas regionales en el desarrollo económico del país.

Cada panelista aportó el ingrediente que creía necesario para empoderar a los más de 200 asistentes a la Casa del Marqués del Premio Real, en la zona histórica de Cartagena. 

Valentía, innovación, vocación, felicidad, ética, potencial humano, solidaridad y pasión conforman la receta que se cocinó en el Foro ‘Formación, pertinencia y emprendimiento: claves para el empleo’ que tuvo lugar en ‘La heroica’.

1. VALENTÍA. “El emprendimiento es la valentía de una persona que se atreve, contra todo pronóstico, a renunciar a ser un empleado y a retar al mundo para construir una empresa y generar empleo”: Alfonso Prada, director general del SENA.

2. INNOVACIÓN. “No solo se trata de crear un empresa; la innovación también hace parte del emprendimiento. El purismo no debe existir; el desarrollo de un país se logra con buenas políticas de apoyo a la innovación”: Leonor Espinosa, chef y propietaria del restaurante Leo Cocina y Cava.

3. VOCACIÓN Y FELICIDAD. “El emprendimiento es la vocación de la vida empresarial, así como la fe es la vocación de la vida religiosa: se tiene o no se tiene”: Jean Claude Bessudo, presidente de Aviatur.

4. ÉTICA. “El SENA ha hecho muy bien su labor. Estamos llamando permanenmtene para ofrecer pasantías a los aprendices; es casi una preselección que nos ayuda a mantener el estándar de servicio. Todo está amarrado a la ética, para dar con gente capacitada de manera pertinente”: Alonso Giraldo, gerente general del Hotel Estelar Cartagena. 

5. POTENCIAL HUMANO DE LAS REGIONES. “Tenemos muchos empleados del Pacífico, el Caribe, Boyacá, Cundinamarca. Gran parte del potencial humano de nuestra empresa proviene de todas las regiones de Colombia y esa es nuestra mayor alegría”: Benjamín Villegas, fundador de la cadena de restaurantes de comida oriental Wok.

6. SOLIDARIDAD Y DIGNIDAD. “La formación del ser es pertinente para el empleo, porque se produce mucho más trabajo en una economía que crece gracias a la solidaridad y a la dignidad. La formación del ser es esencial para los nuevos trabajadores y emprendedores”: Juan Emilio Posada, presidente y cofundador de la aerolínea Viva Colombia.

7. PASIÓN. “Uno tiene que estar enamorado de lo que hace; para mí no es un sacrificio trabajar un fin de semana, el Día de la Madre, Navidad o Año Nuevo. Ccuando uno hace lo que le gusta, no es un sacrificio levantarse por las mañanas a trabajar; es cuestión de pasión, amor, cariño, dedicación, perfeccionismo y suerte”: Harry Sasson, empresario del sector de preparación de alimentos y egresado SENA.

Tomado de: http://www.sena.edu.co/sala-de-prensa/escrita/Paginas/Noticias/Receta-para-el-empleo-y-el-emprendimiento.aspx