CÓMO DESARROLLAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DE LA CALIDAD

Un Sistema de Gestión de la Calidad requiere de recursos humanos entrenados y capacitados en el cumplimiento de sus funciones. 

Un Programa de Capacitación en Gestión de la Calidad, cuando es bien administrado y ejecutado, conduce al equipo en una misma dirección y a alcanzar los objetivos de la organización.

Y es que sólo un equipo bien entrenado está capacitado para identificar los riesgos y oportunidades, que hacen posible la mejora continua del Sistema y la innovación dentro de la organización.

La importancia de desarrollar un Programa de Capacitación en Gestión de la Calidad

Es un hecho que la innovación debe estar presente en la cultura organizacional, ya que los consumidores, como parte interesada esencial, anhelan cambios y que son ellos quienes están al mando del mercado. Entonces, es claro que la mentalidad de riesgos necesita estar siempre presente en la organización.

Invertir en capacitación es invertir en la mejora del Sistema. Pero como todo dentro de los estándares ISO, la capacitación y el entrenamiento eficaz, requieren planificación. Por eso, el primer paso es establecer los objetivos que se persiguen cuando se decide capacitar un equipo, y cuáles son las expectativas de aprendizaje que se contemplan al iniciar el entrenamiento.

¿Cómo debe ser un Programa de Capacitación en Gestión de la Calidad?

Por supuesto, los temas a desarrollar dependen de la labor a acometer y de los objetivos propuestos. Sin embargo, en todo caso es necesario considerar tres eventos diferentes:

• Cuando los empleados son nuevos en la organización y nunca han llevado a cabo las labores para las cuales están recibiendo capacitación.
• Cuando los empleados son nuevos, pero cuentan con experiencia en las tareas encomendadas, aunque desconocen el estilo y los métodos específicos de la organización.
• Cuando los empleados son antiguos, tienen experiencia en Gestión de la Calidad, conocen los procesos y los métodos de la organización, pero deben recibir capacitación y actualización.

Teniendo en cuenta estas variables, es preciso considerar varios tipos de Programas de Capacitación en Gestión de la Calidad. Veamos:

Tipos de Programas de Capacitación en Gestión de la Calidad

• De acuerdo con las variables consideradas, y con los objetivos propuestos por la organización dentro del SGC, podemos desarrollar los siguientes tipos de Programas de Capacitación:
• Programas de formación continua, que persiguen la actualización del personal.
• Programas de actualización profesional, que pretenden la adquisición de conocimientos específicos o de mayores niveles de experticia en temas específicos. Dentro de este rango podemos considerar los estudios de grado o post grado.
• Las conferencias, foros, debates o simposios, en los cuales se aborden temas de interés para todos los grupos de empleados considerados.
• Talleres o cursos programados por áreas o por temas de interés.
• Círculos de estudio: pueden ser grupos profesionales o expertos en diversos temas relacionados con la Gestión de la Calidad, en los que existe espacio para la investigación, el debate y la postulación de ideas innovadoras.

Los programas de actualización profesional, así como los círculos de estudio, requieren apoyo decidido por parte de la organización. En muchos casos, la actualización profesional o la capacitación continua suele ser tratada como parte de las funciones laborales del empleado.

El incentivo económico, o la consideración de los estudios adelantados como requisito para acceder a la promoción o escalafón, pueden ser igualmente formas de apoyo de la organización.

¿Por qué desarrollar un Programa de Capacitación en Gestión de la Calidad?

Aunque la capacitación en Gestión de la Calidad representa un gran esfuerzo para la organización y de la asignación de importantes recursos económicos, emprender este tipo de programas conlleva muchos beneficios:

• Evidencia el liderazgo de la organización y el compromiso con el SGC.
• Los empleados se sienten motivados y comprometidos con el sistema.
• Ayuda a transmitir conocimiento y a incorporar ideas innovadoras que contribuyen a la mejora continua del Sistema.
• Reduce la posibilidad de encontrar no conformidades.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

TÉRMINOS DE LA ISO 22301: GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

El estándar ISO22301 facilita la sistematización de un Sistema de Gestión de la Continuidad del Negocio a las empresas con el objetivo de disminuir el riesgo para que las empresas no se paralicen por las amenazas.

La ISO-223021 nos proporciona una serie de pautas para el control, sistematización, adopción y mejora del sistema para atacar a las amenazas.

Los términos fundamentales de la norma ISO 22301 son:

• MTPD: Periodo Máximo admisible de interrupción.
• RPO: Límite mínimo para la continuidad del negocio. Es el nivel más bajo de productos o servicios fundamentales para fabricar una vez que se sigan con las actividades habituales de la organización.
• SGCN: Sistema de Gestión de la Continuidad del Negocio. Este se va a encargar de mantener, planificar y mejorar la continuidad de dicho negocio.
• MAO: Interrupción Máxima Aceptable. Es el tiempo máximo que la actividad puede estar parada. Si se supera dicho límite habrá un daño inadmisible.
• Existencia del tiempo límite máximo para la restauración de los recursos, para la reparación y de la continuidad del negocio.

El contenido del estándar ISO-22301 es la siguiente:

• Planificación.
• Soporte.
• Intervención, responsabilidad y compromiso de la alta dirección.
• Conocimiento tanto de la organización como del entorno que les rodea.
• Operatividad y funcionamiento.
• Auditoria interna.
• Desarrollo y evaluación del desempeño
• Mejora continua.

La implantación de la ISO-22301 va a proporcionar a las organizaciones:

• Definición especifica tanto de las responsabilidades como de las obligaciones a la alta dirección.
• Importancia del conocimiento de los objetivos y del control de los mismos a través de unos métodos específicos.
• Proyección eficiente de los recursos con la finalidad de obtener la certificación de la continuidad de la actividad.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CÓMO ROMPER TU HÁBITO DE PROCRASTINACIÓN EN 21 DÍAS SIN USAR LA FUERZA DE VOLUNTAD

¿Procrastinas? ¿Hay momentos en los que aplazas las cosas que sabes que mejorarán tu vida y/o tu negocio?

Cuando hago esta pregunta en mis presentaciones y talleres en vivo, 80 por ciento de las manos en la audiencia se levantan. El resto, por supuesto, está esperando a contestar a la pregunta después. (Sí, sí, un pequeño chiste de procastinación).

Ahora, la mayor parte de la gente está de acuerdo en que procstinar los aleja de sus metas; pero es un hecho que la procastinación evitará que llegues a tus metas.

La pregunta lógica entonces es, ¿Cómo dejamos de procastinar? El problema con esa pregunta es que los humanos no somos lógicos. (Pregúntenle a Mr. Spock.)

La cuestión detrás de esta pregunta, entonces, es ¿cuáles son esos malos hábitos y cómo podemos cambiarlos? A finales de la década de los 90, un grupo de neurocientíficos del MIT descubrieron que los hábitos se forman en el cerebro, un proceso que Charles Duhigg, autor de El poder de los hábitos, llama “el ciclo del hábito”:

Primero: la entrada

El primer elemento del ciclo del hábito es la entrada, la pista. La entrada es lo que hace que un hábito pase. También podríamos llamarlo estímulo.

Por ejemplo, digamos que estás sentado en tu escritorio, y estás pensado en hacer esa “cosa” que ayudaría a que tu negocio creciera. Puedes estar pensando “Sabes, debería escribir ese artículo… o llamara a ese prospecto… o hacer ese Speech de ventas… o terminar ese video de entrenamiento.”

Así que ahí estás, pensando en hacer esa acción que realmente te ayudaría a ganar más dinero o a hacer crecer tu negocio.

Siguiente: la rutina

Después pasamos al siguiente elemento del ciclo, llamado rutina. Esto es lo que haces después de que el estímulo ocurre.

En este ejemplo, estás pensando si deberías hacer esa actividad que te ayudaría a ganar más dinero. Así que, ¿qué es exactamente lo primero que haces después de que tienes ese estímulo?

Aquí es donde la cosa se pone interesante. El cerebro humano es altamente eficiente. Esa es la buena noticia, sin embargo, también es una mala noticia, porque tu cerebro es tan eficiente que cuando encuentra una forma de hacer las cosas, no quiere cambiarla.

Lo que significa que cuando empiezas a hacer algo (formar un hábito) tu cerebro tiende a querer mantenerlo, incluso cuando tú, dueño de dicho cerebro, quieres hacer algo diferente.

Por ejemplo, de manera consciente sabes que procastinar no es un buen hábito y que tener este hábito te está costando dinero y tiempo. Sin embargo, como tu cerebro es tan eficiente, este se encuentra diciendo básicamente “Oye, lo que tenemos está bien… ¿Para qué quieres cambiar?”.

Así que tienes el estímulo o entrada (piensas sobre hacer esa cosa que te hará ganar más dinero), y luego haces… otra cosa. Ver videos de gatitos en YouTube, revisar Instagram, ver Netflix, ir a la cocina por un snack, revisar Instagram de nuevo… distracciones con posibilidades infinitas.

Luego: la recompensa

El tercer elemento del ciclo del hábito se llama recompensa. Los investigadores del MIT descubrieron que después de hacer tu rutina el cerebro libera “hormonas felices”, incluyendo las endorfinas. Las endocrinas interactúan con los receptores de tu cerebro que reducen tu percepción del dolor. Las endorfinas también tienen un efecto positivo en la percepción del cuerpo, similar a la de la morfina. Es como si tu cerebro dijera, “Ah gracias, necesitaba eso.”

Piensa en eso un momento. Cuando estás haciendo algo que disfrutas, algo que acostumbras hacer (un hábito) tu cerebro se siente mejor. ¡Y ese es justamente el problema! Porque con el tiempo, si sigues haciendo este hábito, tenderás a seguirlo haciendo de manera inconsciente, aunque conscientemente sepas que este hábito no te va a llevar a donde quieres ir.

Pero, ¿qué crees? ¡A tu cerebro no le importa! Porque tu cerebro ya está produciendo su recompensa (es decir, sus endorfinas) por hacer lo que lo hace sentir bien y tu cerebro no quiere empezar a hacer cosas que tal vez lo hagan sentir incómodo (y por lo tanto, le causen dolor).

La cosa es que cuando intentas cambiar tus hábitos usando el viejo método de “la fuerza de voluntad”, lo que realmente estás intentando hacer es pelear contra tu propio cerebro. ¿Ves por qué esto casi nunca funciona?

La razón por la que la fuerza de voluntad no es suficiente

Los maestros del éxito tradicional se enfocan casi siempre en la forma de llegar al éxito, esto es, la forma en la que debes cambiar tu comportamiento para obtener resultados diferentes. Algo que suena perfectamente lógico, ¿cierto?

Sin embargo, en mi experiencia de más de 20 años como coach de cientos de emprendedores igualitos a ti en todo el mundo, me ha mostrado que cuando la gente intenta utilizar esos programas tradicionales sobre cómo cambiar sus hábitos parece que estuvieran intentando clavar un clavo en una pared… con una motosierra.

No hay nada malo con la motosierra… si lo que quieres es derribar un árbol. Sin embargo, si lo que quieres es clavar un clavo en una pared, estás usando la herramienta equivocada para lograrlo.

El punto es que, aunque no hay nada realmente “malo” con intentar usar tu fuerza de voluntad para cambiar tus hábitos, hay estudios científicos que han demostrado que la fuerza de voluntad es un recurso limitado, uno que, irónicamente, se usa bastante para intentar cambiar de hábitos.

La razón por la que estás más cerca de lo que imaginas

La buena noticia es que estás más cerca de lo que crees de poder cambiar el hábito de procastinar sin usar tu fuerza de voluntad.

¿Cómo lo sé? Porque creo que ya debes haber invertido mucho tiempo, dinero y esfuerzo en todos esos programas tradicionales para intentar cambiar tus hábitos.

A partir de ahora, deja de usar tu fuerza de voluntad para cambiar tus hábitos y mejor usa mi método “R.I.S.E.S” (por sus siglas en inglés):

1. Reconoce tu estímulo. ¿Qué estímulo da pie a este hábito? Durante los próximos 7 días identifica exactamente qué pasa en tu vida que te hace procastinar. Por ejemplo, ¿procastinas porque tienes miedo? ¿Navegas en internet porque te sientes solo?

2. Aísla tu rutina. ¿Qué haces exactamente después de que aparece tu estímulo? Por ejemplo, cuando sentimos miedo, tendemos a alejarnos de lo que nos está causando esa emoción. Así que si tienes miedo de llamarle a ese prospecto, la forma más fácil de evitarlo es navegar en Internet para no tener que enfrentarte a ese miedo.

3. Identifica tu recompensa. Por ejemplo, procastinar puede hacerte sentir seguro porque no tienes que enfrentar tu miedo o lo que pudiera pasar si realmente hicieras eso que estás pensando hacer. ¿Qué recompensa obtienes de hacer este hábito?

4. Expón tu creencia. Cada hábito produce una creencia que se correlaciona, por ejemplo, un procrastinador crónico puede pensar “trabajo mejor bajo presión”. ¿Qué creencias estás teniendo que te impiden dejar ir este hábito?

5. Sustituye por una mejor rutina. En lugar de navegar sin rumbo en Internet, ¿Qué pasaría si le marcaras a ese prospecto o terminaras ese reporte? ¿Qué pasaría si realmente hicieras eso que te da miedo hacer?

Por supuesto que cuando hagas esto tendrás que enfrentar tus miedos y retar tus creencias, y eso es algo sumamente incómodo, algo que la mayoría de las personas no quiere hacer.

Sin embargo, si quieres cosechar los beneficios de romper el hábito de procastinar, puede que te des cuenta de que (en palabras del filósofo y autor George Addair) “todo lo que siempre has querido está del otro lado del miedo.”

Tomado de: https://es.weforum.org

BENEFICIOS DE ADOPTAR UN SISTEMA DE COMPLIANCE

El pasado año 2010 se aprobó en España la nueva ley, con la que surgía la responsabilidad penal de la persona jurídica, lo que ha supuesto un acercamiento del sistema de Compliance a todas las organizaciones para paliar el efecto intimidante que produce la mera posibilidad de una condena penal para cualquier empresa.

El sistema de Compliance o cumplimiento normativo hace referencia a una doble aportación de valor a la empresa: por un lado es garantía de respeto a la legalidad y de confianza, y, por otro, como mecanismo de atenuación de la responsabilidad penal de la persona jurídica, en caso de que se cometan determinados delitos por miembros de la organización.

Los beneficios del sistema de Compliance son muchos y muy diversos, en especial para las organizaciones o empresas que decidan implementar un sistema de gestión de cumplimiento normativo, sea o no con el objetivo de evitar y prevenir los riesgos penales. Este hecho es constatable puesto que el sistema de Compliance en sí mismo comprende el análisis detallado y pormenorizado de diferentes bloques normativos entre los que cabe destacar mercados y competencia, sectores regulados, fiscalidad y seguridad social, seguridad e igualdad en el trabajo, consumidores, sociedad de la información y comunicación, blanqueo de capitales, soborno y corrupción. Actualmente, un sistema de gestión Compliance que no contemple el análisis de las diferentes tipologías delictivas que pueden afectar a la organización está incompleto.

Por todo esto, las organizaciones españolas que, en 2010, cuando entró en vigor la responsabilidad penal de la persona jurídica, ya contaban con un sistema de gestión de Compliance han incluido la gestión de riesgos penales en sus procesos. Por otro lado, aquellas que no disponían en ese momento de algún sistema y que, movidas por el incentivo del Código Penal, han decidido implementar un Sistema de Gestión de Compliance Penal (como aparece recogido en la normativa española UNE-19601). Los diferentes tipos penales que pueden afectar a la empresa son de los más variado y necesariamente requieren el análisis de los riesgos comprendidos en los bloques normativos antes mencionados. Por todo esto, es más común en la actualidad hablar de la transversalidad del Compliance Penal.

Detallamos a continuación los principales beneficios de contar con un sistema de gestión de Compliance:

Evita condenas penales a la persona jurídica, administradores y personal de la organización.

La implementación de un sistema de gestión de Compliance Penal ayuda a las organizaciones a mantener un comportamiento de respeto a la legalidad y previene la comisión de delitos, por tanto, la condena a una sanción penal.

La diferencia entre un sistema de gestión de Compliance por bloques o centrado en los aspectos legales que hemos mencionado anteriormente es que limita la cobertura fiscal de la organización. Sin embargo, con el sistema de gestión de Compliance Penal se analizan todos los riegos penales o posibles delitos que puedan generar responsabilidad a las organizaciones. Además, se otorga a la organización la posibilidad real de quedar exenta de responsabilidades si el riesgo se materializa, o, como mínimo, que se atenúe.

El sistema de Compliance o cumplimiento normativo hace referencia a una doble aportación de valor a la empresa

Las sanciones penales previstas para las personas jurídicas, que en España tienen todas las consideraciones de graves según el artículo 33.7 del Código Penal, van desde la multa hasta su disolución, pasando por la suspensión de actividades, la clausura de locales, la prohibición temporal o definitiva de realizar ciertas actividades, la inhabilitación para obtener ayudas públicas o contratar con el sector público temporalmente, y hasta la intervención judicial.

Evita otras sanciones judiciales y administrativas.

El Código Penal no es la única normativa que las organizaciones deben respetar, hay todo un universo de obligaciones legales que afecta a las organizaciones tan amplio que el establecimiento de un sistema de gestión de Compliance es casi obligatorio. Citamos por ejemplo diversos organismos en España que plantean normas y leyes de obligado cumplimiento como la Agencia Tributaria, AEPD, SEPBLAC…

Asimismo, no sólo entra en juego la responsabilidad penal de las organizaciones, sino que también hay que tener en cuenta la propia autorregulación de la misma que viene generalmente recogida en Códigos de Conducta y Políticas entre otros compromisos voluntariamente asumidos.

Contribuye al correcto funcionamiento de los mercados.

Los sistemas de gestión basados en el cumplimiento normativo favorecen un buen funcionamiento del mercado, evitando las distorsiones de la competencia desleal que normalmente conlleva actos de corrupción cometidos por organizaciones o, más bien sus dirigentes, poco escrupulosos.

De este modo, la aceptación de los principios del Buen Gobierno Corporativo, relacionados desde siempre con el establecimiento de sistemas de gestión Compliance, suponen la adopción de compromisos con las buenas prácticas empresariales, que marca sobretodo la consecución de los objetivos económicos de forma ética. Y ello contribuye, desde luego, a la igualdad de oportunidades y a generar confianza, factores clave para la rentabilidad de la organización.

Genera mayor reputación y competitividad.

La aceptación de sistemas de gestión Compliance supone una carta de presentación insuperable para las organizaciones, ya que debido a su establecimiento lanzan un mensaje claro acerca de la forma de trabajar y hacer negocios que mantiene la empresa. La transparencia, la honestidad y el compromiso con el cumplimiento normativo contribuyen con la mejora de la reputación de las organizaciones.

Cualquier cliente, proveedor o potencial socio va a preferir contratar los servicios, adquirir los productos o forjar alianzas con aquellas organizaciones que cuenten con claros compromisos éticos de respeto a la legalidad y transparencia.

Evita el fraude interno.

El establecimiento de políticas, procedimientos y procesos, con sus los protocolos necesarios para llevarlos a cabo de forma exitosa, supone un mayor control y claridad sobre el trabajo realizado dentro de la propia organización. Adquiriendo un sistema de gestión Compliance se evita el fraude interno, las desviaciones indeseadas de materia prima, de ventas a clientes de dudosa reputación y, en definitiva, de aquellos gastos que finalmente no tienen justificación lógica.

Tomado de: https://www.isotools.org/

¿CÓMO FUNCIONA EL MODELO SISTÉMICO EN LOS INDICADORES DE GESTIÓN?

La fuerza o capacidad de resistencia de una cadena se determina a partir de la fuerza y capacidad de resistencia del más débil de los eslabones. 

Esta es una verdad muy simple que puede ser aplicada a la realidad de las empresas y medida por los indicadores.

Los componentes del enfoque sistémico de gestión son todos necesarios e importantes, en realidad no importa mucho si la empresa es muy fuerte en alguno o varios componentes, pues la cadena siempre se romperá en el eslabón más débil. Esto quiere decir, que no es óptimo ser eficiente en la gestión de procesos si el liderazgo es pésimo. Tampoco es útil ser excelente en gestión de recursos humanos si no existe una planificación en absoluto.

La lección que podemos aprender es que todo gerente necesita comprender cuál es el balance necesario que debe existir entre la gestión de procesos y la gestión de recursos humanos, en su propia empresa. De esta forma nos podemos asegurar de que la cadena y los eslabones, se encuentran en el estado adecuado para conseguir todos los objetivos de las empresas. Cuando se habla del rol gerencial, en lo que respecta al enfoque sistémico nos referimos a que cada gerente deberá comprender todas las peculiaridades y asignar los recursos necesarios.

Podemos ver el siguiente ejemplo sobre la interdependencia de los componentes del enfoque sistémico de gestión:

• El fin que persigue este ejemplo es comprender la interdependencia de los componentes del enfoque sistémico. Tenemos que pensar que una empresa ofrece servicios públicos.
• Es necesario que en este tipo de empresas, los clientes, usuarios o beneficiarios realicen llamas para solicitar servicios, realizar reclamaciones o simplemente quejarse.

Nos debemos poner en la situación de que uno de nuestros clientes se quejan por algo en lo que tiene razón: se ha realizado una facturación o cobro incorrecto. Lo natural es que el cliente comunique su disconformidad mediante una llamada telefónica, se recibe la respuesta que, aun cuando puede tener razón, el procedimiento indica que lo primero que se debe realizar es el pago, después se debe realizar una solicitud formal y una vez evaluado el caso se procederá a dar respuesta a la solicitud.

¿Por qué el empleado público que se encuentra al otro lado de la línea no es capaz de responder algo como lo siguiente? “estimado cliente, efectivamente, en este momento estoy comprobando que lo que usted dice es cierto, se le ha enviado un estado de cuenta con una facturación por tal monto, en tal fecha y ciertamente, vemos que usted no le corresponde hacer ese pago porque se encuentran tal esquema de servicio que no comprende este tipo de cobro. En este momento estoy procediendo a anular este cobro, lo que se puede v

er reflejado en su próximo recio de pago. Muchas gracias por llamar y avisarnos de este inconveniente, además, estoy generando una acción preventiva para que de cara al futuro este tipo de errores no se vuelva a repetir. Disculpe las molestias que le hemos generado”.

Lo importante en este ejemplo es notar que una respuesta como esta implica la implementación de diferentes acciones de gestión simultáneas. Es decir, la correcta atención al cliente sólo es posible si, simultáneamente, existe lo siguiente en el punto de contacto:

• Competencia
• Sistemas e información en línea
• Procesos eficientes
• Autoridad delegada

Todas las condiciones tienen que darse simultáneamente, si esto no ocurre de esta forma, es decir si falla sólo uno de los componentes, entonces el resultado deseado no se alcanza. Los gerentes deben comprender que para obtener el resultado esperado durante la gestión de la empresa deben tener una mirada de sistema, que permita abordar las iniciativas de mejora en toda su complejidad y no sólo responde a las estrategias aisladas, es decir, necesitan ver toda la cadena y no sólo uno o algunos de los eslabones.

El modelo sistemático de gestión comprende los aspectos comunes de todas las empresas y particularidades de la empresa. Es cierto que las empresas tienen diferencias en cuanto a sus objetivos y tipos de clientes y mercados en los que operan. De igual forma existen diferencias en lo que respecta a los procesos, estrategias de recursos humanos, formas de planear y los estilos del liderazgo. Sin embargo, y a pesar de todo, las empresas funcionan de una forma similar. Dicho de otra forma, los componentes del sistema son comunes a todas las empresas, pero las formas en las que son abordados pueden ser muy diferentes.

El enfoque sistemático de gestión permite identificar una importante característica del funcionamiento organizacional. Las empresas pueden alcanzar sus resultados enfatizando de forma distinta los diferentes componentes, o dicho de otra forma usando diferentes estrategias. 

Para explicar lo anterior usaremos un ejemplo:

Diferentes estrategias de gestión. Nos podemos imaginar una empresa y pensar que el componente se encuentra relacionado con los comportamientos de los clientes que son necesarios para ganar dinero. La organización puede ganar dinero mediante diferentes comportamientos con los clientes. Estos pueden ser mediante la recomendación o la permanencia, además de cualquier otra combinación de estos elementos. No existe una única forma de establecer cuáles pueden ser los comportamientos deseados por los clientes.

Tomado de: https://www.isotools.org/

¿LE PREOCUPA QUE UN ROBOT SE QUEDE CON SU TRABAJO? ¡QUÉ TONTERÍA!

Al parecer, estamos condenados. Los robots se van a llevar nuestros trabajos, los algoritmos se van a apoderar de nuestros hijos, y la inteligencia artificial va a pervertir nuestro libre albedrío. Terminaremos siendo esclavos de las máquinas.

El economista jefe del Banco de Inglaterra, Andy Haldane, ha advertido de que "enormes sectores" de la clase trabajadora desaparecerán cuando la inteligencia artificial tome el poder. 

Aunque ‘enormes sectores’ no sea precisamente el ejemplo de exactitud que se espera de un hombre que vive entre estadísticas, son las mismas lamentaciones que recibieron la invención de los ordenadores, las cosechadoras, las máquinas de tejer y, probablemente, las hachas de la edad del hierro. Claro que nadie sale en el matutino The Today Programme de la BBC por predecir que, tal vez, la inteligencia artificial sea una buena noticia.

¿Cómo se explica que haya tanta gente desesperada por conseguir personal? En la actualidad hay 90.000 vacantes en servicios sociales y otras 24.000 en puestos de enfermería. Hace seis años, la escasez crónica de mano de obra en los servicios sociales británicos era del 7%. Hoy ese porcentaje es de 11%. La educación también está sufriendo la falta de gente. En los sectores de la salud, la construcción, la agricultura, los viajes y la hostelería los empresarios claman contra el Brexit, por la catástrofe de empleo que supone el cierre del grifo de inmigrantes de la Unión Europea.

Es una tontería eso de que los algoritmos, los robots y la impresión 3D harán desaparecer a estos sectores en auge. Claro que las nuevas tecnologías mecanizarán un montón de actividades. Es cierto que a lo largo de la historia, las innovaciones siempre han provocado cambios en los mercados laborales y exigido reconversiones a los trabajadores, o a sus hijos. La historia económica demuestra que, en el corto plazo, la tecnología y el comercio producen alteraciones. 

Lo mismo ocurrió en la década de 1880 con el transporte refrigerado y con la cosechadora combinada del período de entreguerras. Pero logramos sobrevivir y prosperar a medida que nuevas necesidades y empleos fueron surgiendo. Con el pesimismo de Andy Haldane lo único que se logra es justificar las nuevas políticas proteccionistas y chovinistas.

El último cliché, la "cuarta revolución industrial", es la supuesta nueva era de los algoritmos. Pero si en efecto va a haber una cuarta revolución, será todo lo contrario, un retorno a la economía de las experiencias humanas. La era digital se encargará de las tareas rutinarias de la vida, dejando tiempo libre para actividades que ya tienen mucha demanda como la salud, la belleza, los viajes, la alimentación, las artes y el entretenimiento. Por no hablar de la psicoterapia, el trabajo social o el cuidado de los niños y los ancianos. Son actividades del sector servicios que descansan en las relaciones humanas. 

Los robots o las máquinas no las pueden desempeñar, necesitan mucha mano de obra, cuestan mucho (tanto si son responsabilidad del sector privado como del público) y también están en auge. Sólo los servicios financieros generan más negocio que el ocio y los viajes.

Lo mejor que pueden hacer los economistas obsesionados con las estadísticas fabriles es ver a la inteligencia artificial como una forma de liberar trabajadores para el desarrollo de la economía de las experiencias. Lo que hay que debatir es cómo vamos pagar por esos servicios, en especial los del sector público. Deberían dejar de buscar titulares fáciles alentando el proteccionismo laboral y chovinista entre las personas que ahora están sufriendo la regresión de Trump y del Brexit.

Traducido por Francisco de Zárate.

Tomado de: https://es.weforum.org

NORMA ISO 9004 2018 ¿CÓMO LOGRAR EL ÉXITO A LO LARGO DE TIEMPO?

Para conseguir el existo es necesario que cada individuo de la organización se esfuerce. El éxito puede ser relativo e incluso, incomprendido. 

El éxito se puede encontrar en la organización por un periodo corto de tiempo o puede impulsar una empresa a conseguir el éxito de forma sostenida en el tiempo. 

La norma ISO 9004 2018 ofrece diferentes pautas para mejorar la capacidad de una empresa en conseguir el éxito de forma sostenida. Lo hace considerando la calidad de una empresa, que se define como el grado en el que las características inherentes de la empresa satisfacen las necesidades y las expectativas de sus clientes y otras partes interesadas.

La norma hace uso de los principios de gestión de calidad que encontramos en la ISO 9000 2015. La norma ISO 9004 2018 no pierde el tiempo en cumplir su objetivo. Es aplicable a cualquier empresa, de forma independe al tamaño, tipo o actividad que realice, la norma ISO 9004 se encuentra enfocada a conseguir el éxito sostenido en el tiempo.

Esto supone la adaptación de los factores que cambian de forma constante y afectan al éxito de la empresa:

• Responsabilidad social
• Factores ambientales y culturales
• Eficiencia
• Calidad
• Agilidad

La norma ISO 9004 2018 recomienda que participe la alta dirección a la hora de comprender el contexto de la organización, se deberán tener en cuenta los problemas externos e internos, determinando la identidad de la empresa, hace uso de procesos y recursos, la administración, teniendo en cuenta la infraestructura y el entorno de trabajo, además de utilizar la autoevaluación.

Estos esfuerzos son necesarios para satisfacer de forma consistente las necesidades y expectativas de las partes interesadas a largo plazo. Los objetivos a corto o medio plazo deben respaldar la estrategia a largo plazo.

La actualización de ISO 9004 fue necesaria debido a la necesidad de incluir diferentes conceptos clave, y se preparó por el comité técnico ISO/TC 176, Gestión de Calidad y Garantía de Calidad. La norma ISO 9004 se encuentra alineada con los conceptos y la terminología ISO 9000 e ISO 9001. Esto fue esencial para revisar los dos estándares hace unos años. El nuevo estándar puede conseguir el éxito centrándose en los conceptos de calidad de una empresa.

El Sistema de Gestión de Calidad requiere que se lleve a cabo una evaluación frente a la percepción del cliente, esto supone que la organización sepa si se está percibiendo la calidad a nivel interno y externo.

Una de las principales dificultades que se han encontrado las organizaciones es que no pretenden dar uniformidad a la manera de adoptar el enfoque de seguimiento de todos los procesos. Para resolver este y otros obstáculos que se presentan en la implantación de la norma, las empresas pueden ayudarse de ISO 9004.

La norma ISO 9004 “Gestión para el éxito sostenido de una empresa” aporta una serie de indicadores para conseguir el éxito sostenido mediante un enfoque basado en la gestión de la calidad. La norma es una guía para que las organizaciones puedan llevar a cabo una autoevaluación sobre el nivel de madurez en los términos de liderazgo, estrategia, procesos y recursos, y así conseguir una visión mucho más amplia y completa de la calidad, avanzando hacia el siguiente paso.

La relación entre ISO 9001 e ISO 9004 es muy estrecha, la primera se enfoca en los requisitos para que la organización implante un Sistema de Gestión de Calidad, la segunda complementa a la primera proponiendo ideas para el desempeño de la empresa, sin tener en cuenta la actividad que se desarrolla. La norma ISO 9004 contiene un capítulo completo dedicado en exclusiva al éxito sostenido, además de contener un apartado de los recursos financieros y la participación y motivación de las personas que trabajan en la organización.

La norma ISO 9004 no tiene certificación, es decir, que no tiene sentido de estricto seguimiento, permite que las empresas puedan mejorar la calidad de sus productos y sus servicios promoviendo sistemas de autoevaluación.

La nueva ISO 9004 tiene como objetivo adaptare a las necesidades presentes y futuras de las organizaciones y a los cambios que se producen en el mercado. La revisión se lleva ha llevado a cabo por el grupo de trabajo ISO/TC 176/SC 2.

La nueva ISO 9004 se encuentra basada en la mejora de orientación con respecto a la versión de 2009, esto facilita que las empresas vayan mucho más allá en la norma ISO 9001, abordando temas como puede ser la alineación y el despliegue de la estrategia, la política y los objetivos dentro del contexto más amplio de la visión, misión, valores y cultura de la empresa.

La norma ISO 9004 se encuentra recomendada para cualquier tipo de empresa, ya sea pública o privada, de manera independiente al tamaño que tenga o al sector al que pertenezca, además de que es una norma integrable con otros sistemas de gestión, como puede ser la ISO 14001 o la ISO 45001.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CÓMO DEFINIR INDICADORES KPI EN UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN ISO 9001

Los indicadores KPI en un Sistema de Gestión de la Calidad en su versión 2015, es un término bastante utilizado dentro de aquellas organizaciones que están inmersas en el proceso de implementación del mencionado SGC ISO 9001:2015.

Sin embargo, la norma en cuestión ISO 9001:2015, no habla de manera exacta del término KPI, sino que hace mención al concepto de Evaluación del desempeño.

Es decir, la norma ISO 9001:2015, principalmente en su sección 9, exige la necesidad de transmitir información sobre el desempeño del SGC, para lo cual pone énfasis en la importancia de realizar un adecuado seguimiento, medición, así como análisis y evaluación del mismo, empleando para tal fin las auditorías internas y revisiones por parte de la Alta Dirección.

Indicadores KPI en un Sistema de Gestión de la Calidad basado en ISO 9001

La norma ISO 9001:2015 determina la necesidad que tienen las organizaciones de definir los instrumentos que van a necesitar para realizar tal control y medición del rendimiento del SGC, así como indicar cuándo realizar dicho seguimiento y análisis de los resultados.

Esas medidas empleadas para medir tales datos y que cada organización elige de acuerdo a sus particularidades, serán los llamados indicadores KPI en un Sistema de Gestión de la Calidad basado en ISO 9001.

A la hora de elegir estos indicadores KPI basados en ISO 9001, nos preguntaremos que es lo que necesitamos medir en los procesos de nuestro SGC para poder determinar si están o no funcionando con eficacia.

Para determinar qué medir para poder evaluar nuestros desempeño, debemos previamente conocer los elementos esenciales de los procesos de nuestro SGC.

Así, a modo de ejemplo, si nuestra organización se caracteriza por una producción con entregas a tiempo, un buen indicador clave del rendimiento podría ser el tiempo empleado en la fabricación del producto. En cambio, si se trata de una organización en la que el tiempo de entrega no es determinante, sino que el punto de atención está en lo que se hace, el indicador antes mencionado no sería un indicador clave del rendimiento.

Una vez identificados los aspectos importantes a medir, lo siguiente será realizar el oportuno control y medición de los mismos, a fin de recabar información con la que poder analizar y realizar las evaluaciones necesarias que nos permitan tomar las decisiones para mejorar nuestro SGC.

Ejemplos de indicadores KPI en un Sistema de Gestión de la Calidad basado en ISO 9001

Algunos de los indicadores KPI en un Sistema de Gestión de la Calidad basado en ISO 9001 más habituales en las organizaciones son:

• Rendimiento de primer nivel: analiza el porcentaje aceptable de nuestro producto o servicio la primera vez que se crea. De manera que si su reanudación requiere un alto coste, enfocarnos en este punto, ayudaría a mejorar los procesos del SGC.
• Tiempo de inactividad: podría ser un indicador útil para analizar problemas con interrupciones imprevistas en el servicio de mantenimiento de los equipos.
• Relación de rechazos: analiza si los productos no conformes están o no dentro de los límites aceptables que se han definido.
• Satisfacción del cliente: indicador realmente importante en organizaciones orientadas a clientes. Esto se puede medir de muchas formas.
• Margen bruto: analiza el margen de beneficio de los productos como manera de evaluar la eficacia de su SGC.

En definitiva, cada organización debe definir los indicadores clave del rendimiento( KPI) más adecuados, que le permitan evaluar el desempeño del SGC basado en ISO 9001:2015.

El principal objetivo de las mediciones obtenidas mediante tales KPI es siempre asegurar el éxito del mencionado SGC implantado en la organización.

Otro aspecto a resaltar respecto a los indicadores KPI en un Sistema de Gestión de la Calidad, es que no serán definitivos necesariamente, de modo que si tras un tiempo, detectamos que los KPI definidos no nos aportan la información necesaria, podemos volver a buscar aquel acorde a lo que necesitamos.

Tomado de: https://www.isotools.com.co/

ISO 19011 ¿CUÁLES SON LAS DIRECTRICES PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA?

La norma ISO 19011 proporciona orientación sobre cómo realizar la auditoría de los sistemas de gestión, incluyendo los principios de la auditoría, la gestión de un programa de auditoría y la realización de auditorías de sistemas de gestión, así como orientación sobre la evaluación de la competencia de las personas que participan en el proceso de auditoría.

Las actividades incluyen a las personas responsables de la gestión del programa de auditoría, los auditores y los equipos auditores.

Es aplicable a todas las empresas que necesiten realizar una planificación y llevar a cabo auditorías internas o externas de sistemas de gestión, o gestionar un programa de auditoría. La aplicación de este documento a otros tipos de auditorías es posible, siempre que se preste especial atención a la competencia específica necesaria.

Términos y definiciones

La norma ISO 19011 establece una serie de términos y definiciones para que cualquier persona que lea la norma pueda comprender los términos que se utilizan durante todo el texto.

Auditoría: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias objetivas y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría.

Auditoría combinada: auditoría llevada a cabo conjuntamente a un único auditado en dos o más sistemas de gestión.

Auditoría conjunta: auditoría llevada a cabo a un único auditado por dos o más organizaciones auditoras.

Programa de auditoría: acuerdos para un conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.

Alcance de la auditoría: extensión y límites de una auditoría.

Plan de auditoría: descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría.

Criterios de auditoría: conjunto de requisitos usados como referencia frente a la cual se compara la evidencia objetiva.

Evidencia objetiva: datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.

Evidencia de la auditoría: registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que es pertinente para los criterios de auditoría y que es verificable.

Hallazgos de la auditoría: resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría.

Conclusiones de la auditoría: resultado de una auditoría, tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.

Cliente de la auditoría: organización o persona que solicita una auditoría.

Auditado: organización que es auditada en su totalidad o partes.

Equipo auditor: una o más personas que llevan a cabo una auditoría con el apoyo, si es necesario, de expertos técnicos.

Auditor: persona que lleva a cabo una auditoría.

Experto técnico: persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo auditor.

Observador: persona que acompaña al equipo auditor pero no actúa como un auditor.

Sistema de gestión: conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos.

Riesgo: efecto de la incertidumbre.

Conformidad: cumplimiento de un requisito.

No conformidad: incumplimiento de un requisito.

Competencia: capacidad para aplicar conocimientos y habilidades con el fin de lograr los resultados previstos.

Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto.

Desempeño: resultado medible.

Eficacia: grado en el que se realizan las actividades planificadas y se logran los resultados planificados.

Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 22301 GESTIÓN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO EN LA PRÁCTICA

La ISO 22301 Gestión de Continuidad de Negocio especifica los requisitos para la planificación, establecimiento, implementación, operación, revisión y mantenimiento continuo de un Sistema de Gestión de Continuidad de Negocio (SGCN), para proteger, reducir la ocurrencia, prepararse, responder y recuperarse de incidentes que interrumpan los procesos, cuando éstos ocurren.

La norma ISO 22301 Gestión de Continuidad de Negocio, sigue una estructura de alto nivel, que los Sistemas de Gestión han ido adquiriendo en sus últimas actualizaciones, nos referimos al Anexo SL, donde las más exigibles son de la cláusula 4 a la 10, en este post veremos lo referente al apoyo, funcionamiento, gestión del desempeño y mejoramiento que las organizaciones deben seguir en la práctica.

Las organizaciones pueden recurrir a un ciclo PHVA para gestionar el establecimiento (cláusulas 4, 5, 6 y 7), implementación y operación (cláusula 8), monitoreo y revisión (cláusula 9) y mantenimiento y mejora (cláusula 10):

• Plan: establecer políticas de continuidad, objetivos, metas, controles, procesos y procedimientos relevantes para mejorar la continuidad de negocio, alineados con las políticas y objetivos de la organización.
• Do: desarrollar, implementar y operar la política de continuidad de negocio, controles, procesos y procedimientos.
• Check: monitorear y revisar desempeño contra los objetivos de continuidad, informando de los resultados a la Alta Dirección, para su revisión y posterior autorización de actividades de mejoramiento.
• Act: mantener y mejorar el SGCN mediante acciones correctivas, originados en los resultados de revisiones.

ISO 22301 Gestión de Continuidad de Negocio en la práctica

Cláusula 7 Apoyo

• Determinar y proporcionar los recursos necesarios.
• Asegurar que las personas sean competentes, considerando la educación, formación y experiencia, tomando acciones para que ellas adquieran dicha competencia.
• Toma de conciencia: conocer su rol durante los incidentes de interrupción y las consecuencias de su incumplimiento.
• Determinar las comunicaciones internas y externas necesarias (qué, cuándo, a quién) garantizando la disponibilidad de los medios de comunicación.
• Información documentada: respecto al desarrollo, actualización, control (distribución, almacenamiento, versiones), disponibilidad y protección(acceso y modificación).

Cláusula 8 Funcionamiento

Debe existir una planificación, ejecución y control de los procesos necesarios para implementar las acciones definidas, cambios planificados e imprevistos.

Respecto al análisis de impacto en el negocio y apreciación del riesgo debemos establecer, implementar y mantener un proceso formal y documentado realizando una evaluación de riesgo.

Análisis de impacto:

Identificación de actividades que apoyan la prestación de productos y servicios.

Evaluación de los impactos del tiempo de interrupción.

Identificación de las dependencias y recursos.

Evaluación de riesgo:

Identificar los riesgos de interrupción de activos, sistemas, información, personas y proveedores.

Analizar y evaluar los riesgos relacionados con la interrupción que requieran el tratamiento.

La estrategia de continuidad de negocio, debe estar basada en el resultado del análisis de impacto y la evaluación del riesgo, cumplir con los tiempos definidos, así como mitigar, responder y gestionar los impactos. Se debe estabilizar, continuar, reanudar y recuperar las actividades, determinando los recursos necesarios para su implementación, y establecer medidas proactivas para reducir la probabilidad de interrupción.

El desarrollo e implementación de procedimientos de continuidad debe:

• Establecer, implementar y mantener procedimientos documentados para responder una interrupción, determinando la forma de continuar o recuperar las actividades dentro de un plazo predeterminado. Estos procedimientos abarcan la estructura organizacional de respuesta a incidente y los protocolos de comunicación.
• Realizar una revisión y ejercicios de informes formales de evaluación del ejercicio (mejoramiento continuo) e intervalos planificados, o ante cambios significativos (organización o entorno).

Cláusula 9 Evaluación de desempeño

Realizar una evaluación de procedimientos de continuidad:

• En forma periódica mediante revisiones, ejercicios, informes post-incidentes y evaluaciones de desempeño, reflejando los cambios significativos en los procedimientos en forma oportuna.
• Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios.
• Permite tomar medidas proactivas, antes de que se produzca una no conformidad.

La auditoría interna permite:

• La objetividad, imparcialidad y competencia para el proceso.
• Definir los criterios y alcance de cada auditoría, conservando evidencias.
• Intervalos planificados para informar si el SGCN está en conformidad con los requisitos propios establecidos por la organización y por esta norma.

La revisión periódica de la Alta Dirección y su evidencia posibilita conocer el estado de las acciones de revisiones previas, y necesidades de cambios, así como los resultados de auditorías, pruebas y sus acciones correctivas y de mejoramiento.

Cláusula 10 Mejoramiento

• Identificar las no conformidades, determinar las causas y tomar las medidas necesarias para controlarlas y corregirlas.
• Revisar la eficacia de las acciones correctivas establecidas.
• Mantener evidencias.
• Mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y eficacia del SGCN.

Tomado de: https://www.isotools.org/

DEFINICIÓN Y ETAPAS EN EL MAPEO DE PROCESOS

Para poder realizar cada una de las actividades propias de su organización es necesario que las empresas tengan definidas las estrategias, así como los logros que pretenden alcanzar a fin de que todos los miembros de la organización puedan conocer el papel que ocupan dentro de la estructura organizacional.

En la actualidad las organizaciones buscan ser cada vez más productivas. 

De ahí que las organizaciones utilicen herramientas como el mapeo de procesos el cual básicamente consiste en la demostración gráfica de los procesos que intervienen en una organización.

Estos mapas son muy importantes ya que en las organizaciones convergen una gran cantidad de personas con diferente preparación académica, experiencias, etc. Sin embargo, los mapas de procesos deben ser tan claros que todos en la organización puedan comprenderlos.

Si las organizaciones desean cumplir sus objetivos es necesario que en la medida de lo posible se puedan utilizar herramientas como el mapeo de procesos.

Es por ello que en este artículo se analizara la herramienta de mapeo de procesos, algunos conceptos relacionados, así como los beneficios que representa a las organizaciones la aplicación de dichos mapas.

DEFINICIÓN DE MAPEO DE PROCESOS.

Lo primero que necesitamos conocer antes de aplicar cualquier mapeo de procesos es la definición de algunos elementos importantes. El primer punto por considerar es la definición de mapeo.

Los mapas, son guías cognitivas que le indican a una persona el lugar donde se encuentra, le pueden ayudar a descifrar la ubicación de una persona respecto a otro lugar, y le ayudan a las personas a descubrir hacia dónde quiere llegar. (RODRIGUEZ, 2016)

Otra definición nos dice que un mapa “es una imagen o representación donde se representa gráficamente a partir de medidas longitudinales un territorio determinado en una superficie bidimensional, en un mapa, se identifican rutas para establecer destinos de un punto a otro, en un mapa se ubican localidades, y también se pueden observar los distintos tipos de terreno que pueda presentar dicha superficie”. (CONCEPTODEFINICION.DE, 2011)

Aplicando este concepto a nivel organizacional, un mapa nos puede servir para determinar dónde está localizada nuestra organización con respecto a sus diferentes públicos. Lo que le permita establecer sus objetivos y horizontes hacia donde se pretende llevar la organización.

Así mismo, de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, define mapear como “localizar y representar gráficamente la distribución relativa de las partes de un todo” y “trasladar a un mapa sistemas o estructuras conceptuales”. (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, s.f.)

Este concepto es aplicable a las organizaciones las cuales cuentan con una serie de procesos y actividades que forman parte de un proceso aun mayor pero que es necesario dividir para poder comprender las actividades en el proceso y la localización de los diferentes componentes organizacionales en el mismo.

¿Pero que es proceso?  La Real Academia Española lo define como “conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial” (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, s.f.)

De acuerdo con las normas ISO 9000:2000 un proceso “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

Una definición más enfocada a nuestra área de estudio nos dice que un proceso “Se entiende como aquellas acciones que están relacionadas entre sí y con otras a la vez y de esta manera forman el total funcionamiento de la administración e involucran actividades para perseguir una meta a través del uso óptimo de los recursos humanos, los materiales, el financiamiento y la tecnología. (RODRIGUEZ, 2016).

Es importante destacar la importancia de los procesos, debido a que una de sus finalidades es dar valor a todos aquellos elementos que entran a dicho proceso para que cuando termine el mismo estos elementos resulten en nuevos elementos con un valor mayor. Aunado a esto es necesario destacar que en cada uno de los procesos en las organizaciones mantiene una relación ya sea directa o indirecta con los otros procesos de la organización por lo que el desempeño que se lleve a cabo en un proceso afectará a la calidad y desempeño de los otros procesos, y por consiguiente al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Una vez que se conoce un poco acerca del significado de los elementos que comprende el mapeo de procesos, es posible estructurar una definición para este.

Un mapeo de procesos es un conjunto de gráficos, útil para dar claridad a la operación de una organización el cual sirve para mejorar la comunicación en los diferentes niveles organizacionales y establecer las diferentes responsabilidades que permitan ejecutar las diferentes actividades y de acuerdo con los objetivos estratégicos que la organización se ha propuesto. (BRIENO, 2013).

El objetivo de llevar a cabo un mapeo de procesos, es mostrar gráficamente y a través de la utilización de diferentes símbolos, cuales son las actividades que se deben llevar a cabo en cada uno de los procesos de la organización, una de sus principales características es que deben ser comprensibles por todos los miembros de la organización, así mismo es necesario que sea útil, no simplemente un elemento de hermosa vista, sino que ofrezca la posibilidad de realizar modificaciones en el momento que sea necesario.

CLASIFICACION DE LOS PROCESOS

Los procesos se pueden clasificar en:

Procesos Operativos: son los que transforman los insumos para obtener un producto o servicio. Todo esto de acuerdo con ciertas especificaciones que el cliente o las personas que los adquieren solicitan al productor.

Procesos de Apoyo: proporcionan personas y recursos físicos y materiales para que el proceso operativo se puede llevar a cabo.

Procesos de Gestión: aseguran el funcionamiento de los diferentes procesos, ya que proporcionan la información necesaria para la toma de decisiones.

Procesos de Dirección: son aquellos que se encargan de la formulación, comunicación, seguimiento y revisión de las estrategias establecidas por la empresa determinando si los diferentes procesos que se están llevando a cabo en la organización están cumpliendo su cometido para el logro de los objetivos. (PEREZ, 2010)

ANTECEDENTES

El desarrollo de las organizaciones se ha llevado a cabo desde tiempos muy remotos. A través de la institución de organismos cada vez más complejos el hombre ha logrado cumplir con diferentes metas.

El desarrollo de la organización durante la historia se media de la siguiente manera:

• Primera generación: el desarrollo se media por la cantidad de mano de obra, por la cantidad de área geográfica que se poseía, incluso por la cantidad de cabezas de ganado.
• Segunda generación: comprende el periodo de la revolución industrial la cual se deriva de la invención de la máquina de vapor.
• Tercera generación: se inicia el sistema de control de los procesos, se inicia el trabajo estandarizado, se establecen algunos sistemas de costos, de contabilidad, etc.
• Cuarta generación: surgen las tecnologías de la información.
• Quinta generación: el desarrollo se basa en la administración del conocimiento y se enfoca en las organizaciones inteligentes.
• Sexta generación: se genera valor a través de la innovación.

Los diagramas de procesos comenzaron a surgir a partir de la revolución industrial, a través de la creación de diversos esquemas de las máquinas y utilizando el método científico, se puede comenzar a estudiar el trabajo.

El estudio del trabajo es iniciado por Lilian y Frank Gilbreth y otros colaboradores quienes logran crear:

• Diagramas de secuencias
• Diagramas de operaciones
• Diagramas de trabajo
• Diagramas hombre-máquina. (MONTAÑO, 2015)

SISTEMAS DE MEDICIÓN

Es necesario que cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la organización puedan ser medibles, a fin de determinar si están cumpliendo con los objetivos estratégicos para lo cual fueron establecidos.

Algunos de los elementos de medición en los procesos pueden ser:

Costos

Productividad

Porcentaje de Marcha de la Instalación

Calidad

Calidad del producto del proceso

Eficiencia

Personal

Satisfacción de los miembros de los equipos que participan en el proceso

Evaluación del desempeño

Desarrollo personal y profesional.

Cliente

Medición percibida por el cliente

Satisfacción del cliente (MONTAÑO, 2015)

Esta medición permitirá la estandarización de los procesos. Lo cual significa, tomar el control sobre las variables con la finalidad de obtener un resultado preciso. Sin embargo, también se requiere de procesos estandarizados con la finalidad de que se puedan entregar los productos al siguiente proceso y continuar así sucesivamente hasta que los procesos se concluyen.

Es importante destacar que el proceso de mapeo debe intervenir principalmente las personas que intervienen directamente en el proceso. Lo anterior debido a que estas personas conocen el proceso del cual se realiza el mapeo y conocen los siguientes factores:

Actividades a realizar

Insumos

Productos

Proveedores

Clientes

Algunas habilidades propias del tiempo de conocer el proceso como son ciertos trucos

Cuando se establece un equipo para llevar a cabo el mapeo de procesos es necesario que este se pueda conformar con personas con diferentes habilidades, fortalezas, educación, así como diferentes funciones en las áreas de la empresa, para que la elaboración de los mapas así como el análisis de indicadores y  estándares de trabajo pueda ser enriquecida. (TECMILENIO)

OBJETIVOS DEL MAPEO DE PROCESOS

El principal objetivo del mapeo de procesos es “Mejorar los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) para lograr resultados espectaculares en las medidas de desempeño críticas, tales como:

Mejorar los ingresos

Reducir costos y gastos

Optimizar el uso del capital del trabajo

Administrar los riesgos

Incrementar el nivel del servicio al cliente

Aumentar el nivel de satisfacción de los colaboradores de la organización.

Destacar la calidad total de la empresa. (AGUIRRE, 2011)

De acuerdo con la norma ISO 9001-2008 hace referencia a los ocho principios de calidad que se practican en la organización:

Los que se estudian en cuanto a los procesos son los siguientes:

Enfoque basado en procesos. Establece que los resultados se pueden alcanzar cuando se gestionan a través de un proceso.

Establece que el funcionamiento de la organización se marca en tres actividades. La primera es la entrada de los insumos, la segunda es el proceso de transformación y finalmente la salida que se refiere al producto final que se ofrece al cliente. (CORPORACION, 2012)

Enfoque de Sistemas para la Gestión: Identificar, entender y administrar los procesos relacionados como un sistema, favorece a la eficiencia de una empresa en el logro de los objetivos organizacionales. La organización se puede analizar como un sistema en el cual, además de influir fuerzas internas  de  la  misma,  también  se  ve  afectada  por  el  entorno en  cada  uno  de  sus procesos. (CORPORACION, 2012)

Mejora continua. Es el objetivo permanente de la organización, no se trata de un proceso sino de una filosofía de vida.

En la gestión de calidad se establecen 4 aspectos conocidos como la “regla de oro”

Escribe lo que haces(proceso)

Haz lo que escribiste(operación)

Demuéstralo(auditoria)

Mejóralo(mejora continua). (CORPORACION, 2012)

HERRAMIENTAS PARA EL MAPEO DE PROCESOS

DIAGRAMAS DE FLUJO SIMPLES: Establecen la representación gráfica de una serie de actividades lógicas que forman parte de un proceso.

Algunas de sus principales características son:

Utiliza figuras geométricas y símbolos fáciles de entender, a través de los cuales se representan las operaciones de la organización.

Indica claramente los pasos a seguir durante el proceso.

Establece el flujo de las operaciones a través de flechas.

Una de las ventajas de utilizar los diagramas de flujos es que se pueden llevar a cabo comparativos entre las actividades que se están llevando actualmente y las actividades que serían las ideales para el alcance de los objetivos. (CORPORACION, 2012)

IDEF (Integrated computer aided Definition). Se define como una metodología utilizada para representar de forma estructurada y jerárquica las actividades que forman una organización y los objetos o datos que soportan la interacción de esas actividades.

Es un análisis estructurado que incluye la jerarquía del proceso como parte fundamental del mapeo. Utiliza diagramas, texto y glosario de los elementos. (HERNANDEZ, 2014)

SOFTWARE PARA MAPEO DE PROCESOS. Es cierto que la tecnología ha venido a facilitar el trabajo del hombre. Es por ello que también se han desarrollado diferentes software los cuales facilitan la elaboración de los diagramas de procesos y logran implementar estándares. (HERNANDEZ, 2014) LOGIC WORK:

SMART DRAW:

E-TOPWARE / BUSINESS DESIGNER

Ilustración 9 EJEMPLO E-TOPWARE / BUSINESS DESIGNER (Ver PDF)

SIMULACION. Utiliza un software para examinar el potencial de mejora de los procesos que van a ser implementados. Son muy útiles para para mapear procesos complejos, al mismo tiempo que permite identificar otros elementos y el grado de utilización de los mismos como pueden ser los índices de utilización del dinero, el tiempo, las personas, algunos recursos que no se utilizan etc.

PROBLEMATICAS EN RELACION AL MAPEO DE PROCESOS

Aunque el mapeo de procesos es muy útil para las organizaciones también existen algunos inconvenientes en cuanto a la manejo del mismo.

Cada elemento de la organización analiza desde su propia perspectiva el mapa de procesos poniendo énfasis en su propia experiencia, pero los criterios de entendimiento no están homologados.

En los mapas no se refleja la realidad de la operación

Los colores, las figuras los códigos no se encuentran estandarizados (BRIENO, 2013).

BENEFICIOS DE LA IMPLETENTACION DE UN CORRECTO MAPEO DE PROCESOS

1.- Alinear a la organización hacia sus objetivos estratégicos.

Permitir la transparencia de las operaciones a través de un modelo de operación.

Facilitar la toma de decisiones a través de la generación de información confiable.

Medir el desempeño de los procesos y los responsables de cada uno de ellos

2.- Estructura Organizacional Efectiva.

Funciones y procesos definidos en una cadena de valor con los clientes

Mayor rentabilidad a través de un flujo orientado a la satisfacción del cliente y la costó-efectividad.

3.- Roles y Responsabilidades claras

Cada quien sabe lo que le toca hacer

Mejoramiento de los flujos de información  Mejor control de los procesos

4.- Comunicación de objetivos y alcance por procesos.

Comunicación clara de objetivos

Establecimiento de reglas y políticas de operación

Establece claridad de operación en los diferentes niveles de gestión.

5.- Flujo efectivo de la operación

Se establecen indicadores de desempeño en cada uno de los procesos

Se identifican oportunidades de mejora y correcciones necesarias.

ETAPAS DEL MAPEO DE PROCESOS

• CONSTRUIR UN EQUIPO MULTIFUNCIONAL. Se debe involucrar a todos los diferentes tipos de personas que trabajan en los diferentes procesos de la organización. Lo anterior es importante si se quiere tomar en cuenta los diferentes puntos de vista de los participantes en el proceso, así como hacer más fácil la aceptación de las personas para la implementación de las soluciones
• DETERMINAR EL PROCESO A MAPEAR. Se debe enfatizar el mapeo de aquellos procesos que causan mayor conflicto a la organización. Así mismo si se mapea un proceso es necesario que se mapeen también aquellos procesos con productos o servicios relacionados o con un flujo de actividades similares
• CREAR UN MAPA DEL ESTADO ACTUAL. Este mapa muestra el flujo de materiales e información a través de una cadena de valor para hacer el producto o prestar el servicio. En este tipo de análisis se debe tomar en cuenta la perspectiva del cliente y lo que este espera de su producto o servicio.
• DESARROLLAR UN MAPA DEL FUTURO ESTADO. Diseño de la forma de eliminar los problemas en los procesos, poner en marcha aquellas mejoras que estaban pendientes. Permite predecir plazos, estimar inventario o capacidad con la que se cuenta.
• IMPLEMENTAR CAMBIOS PROPUESTOS Y MEDIR LA MEJORA
• RESULTANTE. Analizar los cambios entre el estado actual y el futuro y asegurar la implementación de estrategias que aseguren el cambio. (JIMENEZ, 2014)

MAPEO DE ALCANCE DE PROCESOS

El mapeo de alcance de procesos, es una metodología para el monitoreo y la evaluación de acciones proyectos o programas de desarrollo, que surge como una alternativa a otras metodologías no tan flexibles.

El mapeo aporta una   visión   en   cuanto al progreso   humano, social y medioambiental, luego sólo se espera que se lleve a cabo el programa dándole seguimiento del mismo para posteriormente se evalúen los factores y actores que pudieron haber influenciado de manera directa los cambios y de qué forma se produjeron los cambios. A estos cambios se les llama Alcances, estos alcances son relacionados con las actividades del programa de forma lógica, aunque estas no sean causadas de manera directa por ellas, dándoles a los socios directos. (ALAMILLO, 2013)

Las organizaciones tratan de establecer procesos que les resulten en beneficios ya sea a corto o largo plazo, sin embargo esto no es fácil ya que son muchas las áreas de la organización las que se deben involucrar en los procesos. De ahí la necesidad de analizar el impacto de cada uno de los procesos.

ETAPAS DEL MAPEO DE ALCANCES

El mapeo de alcances se lleva a cabo en 3 etapas.

Diseño intencional. Sirve para oriental a nivel macro de competitividad sistémica. Incluye las fortalezas y debilidades que determinan la capacidad de desarrollo en los diferentes niveles. En esta estapa se da respuesta a las siguientes preguntas: ¿Por qué? ¿Qué? ¿ quien? ¿Cómo?

Seguimiento de alcances y desempeño. Genera el marco de trabajo y el continuo seguimiento de las acciones del programa establecido.se pueden utilizar las siguientes herramientas para recabar dichos datos.

Diario de alcances

Diario de estrategias

Diario de desempeño

Planificación de la evaluación. Se identifican y priorizan las evaluaciones del programa (ALAMILLO, 2013).

CONCLUSIONES

Las organizaciones necesitan una serie de elementos y herramientas que les permitan llevar a cabo la toma de decisiones de una manera mas sencilla. Es por ello que los diagramas de procesos facilitan la comprensión de los diferentes procesos que intervienten en las empresas y ponen al alcance de cada uno de los miembros de la organización la información. En las organizaciones actuales, sobre todo en aquellas que buscan formar parte de las organizaciones inteligentes, es necesario que se implementen estrategias como el mapeo de procesos y el mapeo de alcance de procesos a fin de poder establecer los impactos que implican cada uno de los procesos en las tomas de decisiones para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Las grandes organizaciones se han preocupado por implementar este tipo de herramientas que les han permitido posicionarse en su ramo a través del autoconocimiento asi como el conocimiento de los públicos externos. Si las organizaciones mas pequeñas implementan este tipo de herramientas, podrán observar un incremento considerable en sus actividades enfocadas al logro de los objetivos.

Huerta Zamora Amisaday. (2016, noviembre 18). Definición y etapas en el Mapeo de Procesos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/definicion-etapas-mapeo-procesos/

Amisaday Huerta Zamora. Licenciado en Administración por el Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca

Estudiante de la Maestría en Ingeniería Administrativa en el Instituto Tecnológico de Orizaba

Con agradecimiento al Tecnológico Nacional de México por poder pertenecer a el y al Dr. Fernando Aguirre y Hernández por la motivación para la elaboración de estos artículos para la materia de Fundamentos de Ingeniería Administrativa.

BIBLIOGRAFÍA

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Tomado de: https://www.gestiopolis.com