LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA, POR DEMING

En su obra maestra Out of the Crisis (1982), el estadístico y gurú de la Calidad, William Edwards Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades mortales que puede sufrir la gerencia de una organización. 

Estas enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación positiva. Erradicar estas enfermedades no es sencillo. Requiere de un grado muy alto de involucramiento por parte de la Dirección. 

Para esto, se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de que representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.

“Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compañía son los costes de la puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluación del exceso de existencias, la competencia, cualquier cosa excepto la causa real: Simple y llanamente mala gestión”. 

Con esta premisa William Deming se propuso explicar las 7 enfermedades mortales de la gerencia. Convertidas en un texto clásico del management, décadas después de ser escritas siguen impresionando por lo acertado y acerado de su análisis al describir las debilidades y vicios de gestión en los que puede incurrir un ejecutivo. 

Deming se preguntó qué vicios aquejan a los gerentes y afectan al crecimiento de las empresas, e identificó siete. Con su descripción trató de mostrar los errores de la gerencia, por acción u omisión, que llevan a la ausencia de liderazgo y a fomentar las ineficiencias en sus subordinados y en la empresa.

De este modo, trató de identificar las principales excusas en las que se escudan los malos gestores.

Aquí tenemos las 7 enfermedades en una presentación que he realizado; también los invito a revisar Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total; y en un post posterior desarrollaré los otros obstáculos que detectaba Deming para los gerentes.

Deming identificó 7 enfermedades fundamentales:

1. Falta de constancia en los propósitos. La constante variación de los lineamientos sólo produce confusión en el personal. Evidencia además la falta de compromiso de la Dirección en la mejora continua.

• La Misión de la empresa debe definirse con nitidez.
• Los proyectos estratégicos a largo plazo no se abandonan por las urgencias del corto plazo.
• Cuando se marca un rumbo, hay que mantenerlo; si no, se envían mensajes contradictorios a los trabajadores.
• Ausencia de un rumbo claro

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo. Sólo se toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente problemas crónicos subyacentes.

• Preocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible planificar el futuro.
• Juzgar periódicamente el resultado de un gerente puede llevarle a sacrificar la estrategia más beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado momentáneo.
• Decidir basándose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.
• Los árboles no dejan ver el bosque

3. Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos. Culpar al personal de los errores sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en equipo y la sinergia. El destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la Gerencia es responsable del 85% de los problemas de una empresa.

• Usar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad de la gerencia hacia niveles inferiores.
• Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran imposibles a quien se ha esforzado al 100% sólo genera malestar.
• Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15% procede del resto de la empresa.
• Asumir los errores propios

4. Movilidad de los ejecutivos. La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios produce una inconstancia en los propósitos y objetivos. 

• La presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa cada pocos años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la estrategia a largo.
• Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se contrata a alguien de una compañía que cerró.
• La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su estrategia y constancia en lograr los objetivos.
• No implicarse a largo plazo

5. Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Sería extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso.

• Las cifras más importantes son las que no se ven.
• La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.
• Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes, posicionamiento, capacitación del personal...
• Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
• Ver sólo números

6.Costos médicos excesivos. La falta de motivación del personal, la desidia, las malas condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la empresa. 

• El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.
• Las ausencias médicas y las incapacidades de los empleados son señales de algo más que absentismo laboral.
• Un mal liderazgo provoca poca motivación, mal ambiente, nulo reconocimiento, condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta las bajas por causas médicas.
• Responsabilidad en el absentismo laboral

7. Costo excesivo de garantías. La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantías provoca una avalancha de desprestigio muy difícil de cuantificar. Debemos recordar un cliente que se queja es porque está disconforme, pero un cliente que no se queja no necesariamente está conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de manera exponencial con sus colegas.

• Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un buen departamento de atención al cliente.
• La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y genera clientes insatisfechos.
• Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o directos (cambio del producto, servicio, etc).
• Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el departamento de atención al cliente y mayor será su coste.
• Los fallos cuestan muy caros

A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo, el autor le suma una serie de obstáculos secundarios (pero no menos importantes) como descuidar la planificación a largo plazo y buscar resultados inmediatos, confiar solamente en la tecnología para resolver problemas o excusarse de sus problemas planteando que son diferentes a los de otras compañías.

La identificación de estas enfermedades y obstáculos que sufren las organizaciones en los altos mandos son el complemento de los 14 puntos que Deming sugiere para el crecimiento de una empresa. 

Estos 14 puntos serán tratados más adelante, en otra publicación.

Origen Imágenes
The W. Edwards Deming Institute y FDA

Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com/ y http://sharingideas-josecavd.blogspot.com/