viernes, 25 de agosto de 2017

DECRETO 583: ¿EL FIN DE LA TERCERIZACIÓN LABORAL?

En Colombia la figura de la tercerización les permite a los empresarios contratar personal por un tiempo definido para atender necesidades particulares, como el aumento de producción en ciertas temporadas del año o proyectos específicos.
Para regular este tipo de contratación y proteger a los trabajadores, en el 2010 el Gobierno expidió la Ley 1429 para prohibir la intermediación laboral a través de las Cooperativas de Trabajo Asociado o de cualquier otro tipo de vinculación.

Sin embargo, el acomodo de la norma por algunas organizaciones se prestó para ejecutar contrataciones ilegales que vulneran los derechos de los trabajadores. Así es como empleados que realizan labores misionales son contratados pero no de forma directa con las compañías.

“La tercerización, conforme al Artículo 34 implica que se puede dar para actividades especializadas pero no se puede mediante esa figura contratar personal de manera indirecta, que es lo que se permite de manera excepcional con la intermediación laboral de las empresas de servicios temporales que son las únicas autorizadas para enviar personal en misión cuando hay picos de producción, licencias de maternidad o cualquier otra necesidad de personal temporal y esto por seis meses o máximo un año de duración”, asegura la ex ministra Clara López Obregón, del Ministerio de Trabajo.

Para frenar dicha maniobra que va en contravía de la legislación laboral del país, el presidente Juan Manuel Santos sancionó en abril de 2016 el Decreto 583 el cual, expedido por el Ministerio de Trabajo, buscó reglamentar y controlar la tercerización.

La decisión fue polémica y cuestionada. “La estructura del Decreto 583 se orientaba a permitir la tercerización laboral en todo tipo de actividades en contravía de las restricciones legales, fragmentando la responsabilidad patronal en detrimento de los mecanismos de efectividad de los derechos laborales, las garantías que emanan de la libertad sindical”, afirma Iván Daniel Jaramillo Jassir, investigador del Observatorio Laboral de la Universidad del Rosario.

En consecuencia, el Decreto 583 fue demandado por la Central Unitaria de Trabajadores (CUT) y el Consejo de Estado decidió suspenderlo provisionalmente, lo cual celebraron los sindicatos y organizaciones gremiales.

Para la CUT, la decisión del Consejo de Estado les da la razón. Ellos, incluso llegaron a reclamar ante el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos y de Canadá, alegando que en Colombia el decreto, en lugar de formalizar el empleo lo precarizaba.

De acuerdo con Luis Alejandro Pedraza, Presidente de la CUT, el decreto iba en contra de los derechos laborales de los colombianos. “Viola el compromiso que tiene el Gobierno de aplicar y hacer aplicar los convenios 87 y 98 de la OIT, porque con la tercerización es prácticamente imposible hacer organización sindical y negociación colectiva”, dice.

¿Cuáles son las implicaciones de esta decisión?

Para Jaramillo, la suspensión provisional implica que a juicio del Consejo de Estado el Decreto 583 contradice las normas legales que restringen la tercerización. Por eso, su decisión es una medida cautelar mientras se profiere el fallo definitivo sobre su nulidad.

“Para los empresarios el principal efecto se refiere a la prohibición de tercerización de actividades misionales permanentes a través de cooperativas de trabajo asociado, de acuerdo con lo establecido en el artículo 63 de la Ley 1429 de 2010 que recupera eficacia”, agrega.

MinTrabajo coincide con Jaramillo y plantea que una de las consecuencias es la suspensión definitiva del decreto. Sin embargo, afirman que la decisión del Consejo de Estado coincide con su interpretación de tercerización. “Palabras más, palabras menos, el concepto decía que la regla general tiene que ser el contrato directo laboral”, asegura la ministra López.

Por otra parte, para Pedraza el Gobierno tiene serias dificultades mientras plantea ante la OIT – y ante los países con quienes ha suscrito tratados de libre comercio- , que están haciendo esfuerzos por la formalización laboral.

No obstante, “Para las empresas temporales que se han regido antes y después de la suspensión del Decreto 583 por la ley 50 de 1990 no hay ningún cambio. Lo que pasa es que hay abuso de esa figura y cuando la empresa de servicios temporales convierte algo que es temporal en permanente hay una infracción que se tiene que corregir”, señaló la ministra.

Pese a la controversia que despertó el decreto y ahora la polémica por su suspensión provisional, no cabe duda de que esta medida está encaminada a la reivindicación de los derechos de los trabajadores.

Tomado de: http://www.capitalhumano.com.co/

jueves, 24 de agosto de 2017

EL CONTEXTO Y LAS PARTES INTERESADAS EN LA FUTURA NORMA ISO 45001

La futura Norma ISO 45001 está marcada por algunas novedades destacadas como el contexto, las partes interesadas, el liderazgo, mayor pensamiento de gestión del riesgo, mayor participación de los trabajadores, etc.
Entre algunas de las novedades que va a introducir la Norma ISO 45001 en el campo de la seguridad y la salud de los trabajadores, la definición del contexto y la identificación de las distintas partes interesadas se encuentran dentro de las más relevantes debido a la influencia que van a representar para el resto del documento.

De esta forma, se van a encontrar  en la base documental necesaria para realizar una correcta y eficaz definición de la política, los objetivos y las decisiones estratégicas, por poner unos ejemplos.

Aunque la publicación de este documento está programada para finales de este año 2017 o el próximo año 2018, ya podemos conocer algunas de las características que van a definir estos dos capítulos o requisitos de la futura Norma ISO 45001.

El papel del contexto en la futura Norma ISO 45001.

La comprensión de la organización y su contexto se tratará de una novedad relevante si lo comparamos con OHSAS 18001. En este sentido buscará que la empresa sea consciente de todas aquellas cuestiones, tanto positivas como negativas, que le afectan de forma directa e indirecta para alcanzar los resultados, lograr las metas marcadas o avanzar hacia los objetivos planificados según se había previsto.

Es decir, tener en cuenta lo que le rodea y valorar como le afecta a su sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo.

De esta forma, la futura Norma ISO 45001 nos indica que tenemos que tener en cuenta a la hora de dibujar esta imagen global:

Las cuestiones internas

Entre las que se encuentran:
  • la estructura de la empresa
  • las responsabilidades y su distribución
  • conocimientos del personal, dirección y mandos intermedios
  • tecnología
  • los flujos de información
  • los procesos de toma de decisiones
  • etc.
Las cuestiones externas

Tales como:
  • el entorno cultural
  • la competencia del mercado
  • nuevos proveedores y antiguos
  • tecnología novedosa
  • nueva legislación
  • etc.
Comprender a las partes interesadas y sus expectativas.

Este punto también será una novedad y, al igual que el anterior, supondrá realizar una labor de reflexión y comprensión de las necesidades y expectativas de las distintas partes interesadas.

Tenemos que partir de la definición de parte interesada, entendiéndola como aquellas personas u organizaciones que puede afectar, verse afectada, o percibirse como afectada por una decisión o actividad, para comprender el requisito.

Y es que más allá de los trabajadores, tendremos que considerar a las autoridades legales, proveedores, empresas subcontratadas si las hay, sindicatos, propietarios, clientes, vecinos de la empresa, servicios médicos, organización matriz si existe, etc.

El listado puede ser muy extenso pero no podemos quedarnos ahí, sino que a partir de este, la futura norma nos dice que tenemos que identificar:
  • sus necesidades
  • y sus expectativas.
Con toda esta información, se valorará cuales de estas necesidades y expectativas se convierten en requisitos legales aplicables y otros requisitos y se verán reflejados en los objetivos o en la política de la seguridad y salud en el trabajo, y cuáles no.

Teniendo dibujado el contexto y colocando los personajes, compuestos por las partes interesadas, la empresa ya tendrá un punto de partida para comprender donde se encuentra y cómo afecta y cómo le afectan las decisiones, tanto internas como externas.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

Empresarios y Emprendedores, a valorar el tiempo y las ideas


ISO 9001:2015 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN, PASO A PASO

Hoy iniciaremos con la sección 4 de la Norma ISO 9001:2015 el cual contempla el contexto de la Organización.

Como sabemos, el análisis del contexto es un punto obligatorio para varias normas:


Como podemos ver la sección 4 esta subdividida en 4 partes:

Contexto de la Organización

4.1 Comprender la organización y su contexto

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.3 Determinación del alcance del Sistema de Gestión

4.4 Sistema de Gestión y sus procesos

En el tema de hoy, explicaremos como realizar el Análisis de Contexto paso a paso,  con lo cual  cubriremos los puntos 4.1 y 4.2.

El análisis de Contexto es fundamental para el sistema de Gestión, ya que nos permite determinar los problemas Internos y externos de la organización, las fortalezas, las cuestiones legales, de mercado, social y económica que nos puedan afectar, y en caso de no realizarla de forma profunda,  aportará ningún valor a la organización y en el peor de los casos, nos puede ocasionar inconformidades en la Auditoria al Sistema de Gestión.

La Norma no especifica el método a utilizar, por lo que nos da libertad de escoger según sea la necesidad de nuestra organización.

Los métodos más comunes son el FODA y el Análisis de  Stakeholders.

En este caso, no usaremos estos métodos, ya que buscamos hacerlo de forma más completa, que abarque tanto el contexto interno y externo

Como la comprensión y expectativas de las partes interesadas.

Dividiremos el análisis en dos partes, a la primera la llamaremos Entorno Interno y a la segunda Entorno Externo:

1 Contexto Interno

1.1.        Productos y Servicios

1.1.1.     Oferta de Productos y Servicios

Acá detallamos los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes

1.1.2.     Importancia Relativa

La importancia relativa se refiere a la importancia que tienen los productos y servicio claves para las finanzas de nuestra organización, es decir

“el ochenta por ciento de los ingresos de la empresa son generados por servicio técnico, mientras el veinte por ciento, es producido por la venta de productos electrónicos.”

1.1.3.     Logística

Se refiere a la  forma que funciona nuestra cadena logística para la entrega de productos y servicios,  es recomendable especificar el tiempo.

Promedio  de entrega del producto y/o servicio desde que el cliente firma su aprobación. (Este punto nos ofrecerá una excelente radiografía de  nuestra eficiencia en procesar pedidos.).

1.2.        Clima Organizacional

Al menos debemos cubrir los 3 puntos siguientes, además de agregar cualquier otro punto que consideremos destacar del clima organizacional de nuestra empresa.

1.2.1.     Misión

1.2.2.     Visión

1.2.3.     Valores

1.3.        Perfil de la fuerza de trabajo

1.3.1.     Cantidad

Agregamos  y explicamos las estadísticas  de nuestros colaboradores, cuántos hombres, cuántas mujeres, cuantos contratados directamente, cuantos subcontratados.


1.3.2.     Escolaridad

Siempre apoyados en datos estadísticos provistos por RRHH, agregamos con el nivel de detalle que se considere pertinente, la escolaridad de los colaboradores por departamento.



1.3.3.     Nivel socioeconómico

Usando de base, las tablas de ingreso nacionales del país donde opere nuestra organización, ubicaremos en que grupos se encuentran los colaboradores.


1.4.        La organización

En esta parte, especificamos todo lo referente a la estructura organizacional de la empresa.


1.4.1.     Esquema de la organización

(Insertamos el organigrama de la empresa)

1.4.2.     Requisitos especiales de Calidad, Ambiente, Salud y/o  Seguridad de la información

Según sea la norma en que estemos certificados, explicaremos los requisitos especiales según sea nuestro producto y servicio, por ejemplo, si estamos certificados en Seguridad de la información, explicaremos los requisitos especiales convenidos con el cliente, o propios de la organización para garantizar la integridad de la información.

1.4.3.     Infraestructura

Detallamos nuestra infraestructura física y Tecnológica

1.4.4.     Requerimientos regulatorios

Son los Reglamentos internos y externos que afectan nuestras operaciones.

1.4.5.     Normas de Calidad, Ambiente, Salud  y Seguridad de la información

Se refiere a las leyes del país, directamente relacionadas  a la certificación que tenga nuestra empresa, es decir, Reglamentos ambientales, Reglamentos de Seguridad Ocupacional etc.

Entorno Externo

2.1.        Mercado

2.1.1.     Clientes

2.1.2.     Competencia

2.1.3.     Grupos de interés

2.2.         Proveedores

2.2.1.     Proveedores

Especificamos los tipos de proveedores que tenemos, como es la interacción con ellos, que requisitos mínimos deben poseer para cumplir con los requerimientos de la empresa y específicamente con los requisitos de nuestro Sistema de Gestión.

2.2.2.    Asociados

En caso de tener asociados, distribuidores o similares lo mismo que el punto anterior

2.3. Requisitos clave en su cadena de suministro

Los requisitos clave para todos los proveedores y asociados que están relacionadas a la cadena de suministros vital, para que no se interrumpan las Operaciones de la empresa.

Recordemos que estos son los puntos mínimos, se pueden agregar otros factores  políticos, sociales o económicos que consideremos que afectan a nuestra organización.

El objetivo de agregar nivel de detalle al Análisis de Contexto es aumentar su valor para la organización, para evitar hacer un documento que únicamente sea un documento más.

Tomado de: http://www.5consultores.com 

miércoles, 23 de agosto de 2017

MENOS GUERRAS Y MÁS EDUCACIÓN

Es necesario multiplicar por diez la cantidad de ayuda mundial al desarrollo que se destina cada año a la educación primaria y secundaria.

Estados Unidos debe dejar de gastar en guerras e invertir más en educación; pasar de los cambios de régimen patrocinados por la CIA a la creación de un nuevo Fondo Mundial para la Educación (FME). En todo el mundo hay cientos de millones de niños que no van a la escuela, o van a escuelas con maestros mal preparados, sin computadoras, con aulas abarrotadas y sin electricidad. En estas condiciones, a muchas regiones les espera un destino de inestabilidad, desempleo y pobreza. El siglo XXI será de los países que eduquen adecuadamente a sus jóvenes para participar productivamente en la economía global.

El desequilibrio actual entre lo que dedica Estados Unidos a la educación mundial y lo que gasta en programas de naturaleza militar es asombroso: 1.000 millones de dólares al año en lo primero contra unos 900.000 millones en lo segundo. Los programas de naturaleza militar incluyen el Pentágono (unos 600.000 millones de dólares), la CIA y organismos relacionados (unos 60.000 millones), el Departamento de Seguridad Nacional (unos 50.000 millones), sistemas de armas nucleares fuera del Pentágono (unos 30.000 millones) y programas para los veteranos (alrededor de 160.000 millones).

¿Qué político o funcionario estadounidense en su sano juicio puede creer que una proporción de 900 a 1 entre gastos militares y en educación mundial es el mejor modo de ayudar a la seguridad nacional? Claro que en esto, Estados Unidos no está solo. Arabia Saudita, Irán e Israel están dilapidando sumas enormes en una acelerada carrera armamentista en Medio Oriente, en la que Estados Unidos es el principal financista y proveedor de armas. China y Rusia también están reforzando el gasto militar, pese a tener otras prioridades internas apremiantes. Parece que buscáramos una nueva carrera armamentista entre las grandes potencias, cuando lo que realmente necesitamos es una carrera pacífica en pos de la educación y el desarrollo sostenible.

Varios informes internacionales recientes, entre ellos dos publicados este mes por la UNESCO y la Comisión Internacional para el Financiamiento de Oportunidades Educativas Globales, dirigida por el ex primer ministro británico Gordon Brown, muestran que es necesario multiplicar por diez la cantidad de ayuda mundial al desarrollo que se destina cada año a la educación primaria y secundaria, desde los 4000 millones de dólares actuales a unos 40 000 millones. Sólo así los países pobres podrán alcanzar la escolarización universal primaria y secundaria (como demanda el cuarto de los Objetivos de Desarrollo Sostenible). Para lograrlo, Estados Unidos y otros países ricos deben poner en marcha la creación del FME este mismo año, sacando los fondos necesarios del gasto militar.

Si Hillary Clinton (probable próxima presidenta de los Estados Unidos) realmente cree en la paz y el desarrollo sostenible, debe anunciar su intención de apoyar la creación del FME, así como en 2001 el presidente George W. Bush fue el primer jefe de Estado en avalar el recientemente propuesto Fondo Mundial de lucha contra el sida, la tuberculosis y la malaria. Clinton puede convocar a que China y otros países se sumen a este esfuerzo multilateral. La alternativa (seguir gastando cifras inmensas en defensa en vez de educación mundial) condenaría a Estados Unidos a la condición de potencia imperial en decadencia y trágicamente dependiente de cientos de bases militares en el extranjero, millonadas de dólares en ventas de armamento cada año y guerras perpetuas.

Sin un FME, los países pobres no tendrán recursos para educar a sus niños, así como no podían financiar la lucha contra el sida, la tuberculosis y la malaria hasta que se creó el Fondo Mundial.

El problema presupuestario básico es este: educar a un niño en un país pobre cuesta al menos 250 dólares al año, pero los países de bajos ingresos pueden dedicar a la educación, en promedio, unos 90 dólares por niño y por año. Faltan 160 dólares por niño, para unos 240 millones de niños en edad escolar necesitados, o sea casi 40.000 millones de dólares al año.

Las consecuencias de la falta de financiación para la educación son trágicas. Los niños dejan la escuela antes de tiempo, a menudo sin un nivel básico de lectura o escritura. Los desertores de la escuela suelen unirse a pandillas, narcotraficantes e incluso grupos yihadistas. Las niñas se casan y empiezan a tener hijos muy temprano. Las tasas de fertilidad se mantienen altas y los hijos de estas madres (y padres) pobres y subeducados tienen pocas posibilidades realistas de escapar de la pobreza.

El costo de la falta de empleos decentes debida a la mala escolarización es la inestabilidad política, las migraciones masivas a Estados Unidos (desde Centroamérica y el Caribe) y a Europa (desde Medio Oriente y África), y la violencia relacionada con la pobreza, las drogas, el tráfico de personas y el conflicto étnico. Poco después, llegan los drones de Estados Unidos y agravan la inestabilidad subyacente.

En síntesis, debemos pasar de la CIA al FME, de los costosos fracasos con los cambios de régimen patrocinados por Estados Unidos (contra, entre otros, los talibanes en Afganistán, Saddam Hussein en Irak, Muammar el-Qaddafi en Libia y Bashar al-Assad en Siria) a inversiones en salud, educación y empleos decentes.

Algunos críticos de la ayuda internacional aseguran que los fondos para la educación serán derrochados. Dijeron lo mismo en 2000 sobre los programas de control de enfermedades, cuando propuse aumentar la financiación para salud pública. Dieciséis años después, los resultados están a la vista: la carga de enfermedades se redujo marcadamente, y el Fondo Mundial fue todo un éxito (los donantes ya están convencidos y hace poco reaprovisionaron sus cuentas).

Para repetir el éxito con la educación, lo primero es que Estados Unidos y otros países combinen sus ayudas en un nuevo fondo único, que luego invitará a los países de bajos ingresos a enviar propuestas de apoyo. Un panel de evaluación técnico (no político) evaluará las propuestas y recomendará las merecedoras de financiación; estas recibirán el apoyo solicitado, y el FME supervisará y evaluará la implementación de los programas; así los gobiernos cumplidores podrán crearse un historial y una reputación de buena gestión.

Desde 2000, Estados Unidos y otros países dilapidaron billones de dólares en guerras y compras de armas. Llegó la hora de adoptar una nueva estrategia, sensata, humana y profesional, que aumente la inversión en educación y reduzca el gasto en guerras, golpes de Estado y armamentos. La educación de los niños y jóvenes del mundo es el camino más seguro (en realidad, el único camino) hacia el desarrollo global sostenible.

Tomado de: https://www.weforum.org/es

HSE EN LAS ORGANIZACIONES

Los Sistemas de Gestión HSE, creados para garantizar estándares internacionales operativos en las organizaciones, están controlados y monitoreados.


Un ejemplo claro lo recalca el consejo colombiano de seguridad, el que indica que el año pasado se reportaron más de 8500 enfermedades laborales en Colombia, ocupando el primer lugar la industria manufacturera, con más de 2500 casos. Por esto le debe interesar leer y ser competente en esta temática. Este es solo un ejemplo de lo que ocurre en el mundo entero, basta con acceder a las estadísticas nacionales para ver la situación real de cada país en cuestión.

Por lo tanto, podemos decir que a diario se producen los suficientes accidentes como para considerar que la cifra de riesgos laborales es muy alta.

Esta es una invitación a que las organizaciones del mundo implanten las diferentes normas establecidas en el Sistema de Gestión, las cuales garantizan una mayor competitividad y un menor riesgo de incidentes laborales.

Las siglas HSE, significan en inglés: Healthy, Security and Enviroment. Este sistema permite mantener un registro en los procesos organizaciones de las empresas, mejorando la seguridad del empleado antes los riesgos o el cuidado del medio ambiente, entre otros. Es decir, que para obtener estas certificaciones, es necesario demostrar y garantizar una adecuada gestión de calidad frente a los procesos ejecutados y el cumplimiento de leyes y estándares internacionales ISO.



Gracias a la adecuada gestión, la organización mejorará en cuanto a su reputación y prestigio.


Se deben prevenir los riesgos laborales que afecten de forma directa al trabajador. Ya que cuando más elevado sea el riesgo es una actividad, mayores serán las acciones que habrá que realizar para prevenir los accidentes.

A continuación encontrará el significado de cada certificación correspondiente a la Gestión Integrada (HSE):

  • Healthy: certifica el conjunto de actividades que se relacionan con la protección de la salud mental, física y social de los colaboradores de la empresa.
  • Security: certifica el adecuado manejo frente a riesgo o peligros en la industria.
  • Enviroment: protege el medio ambiente o trabaja por el cuidado de los recursos naturales mediante acciones que demuestran la conservación de los mismos.
Beneficios HSE:
  • Empresas competitivas a nivel local e internacional
  • Control adecuado en gestiones organizacionales
  • Posicionamiento de la empresa
  • Confianza de los consumidores
  • Disminución de costos por accidentes laborales
  • Mejor ambiente laboral
  • Seguridad laboral
  • Mejor calidad de vida para el empleado
La importancia del sistema integrado HSE
Las organizaciones deben responder de forma eficiente a una gran cantidad de requisitos
Hoy en día las organizaciones deben responder de forma eficiente a una gran cantidad de requisitos en el terreno de la seguridad industrial, salud ocupacional y la protección ambiental.


Día a día todos los requisitos de las áreas evolucionan, y en algunos casos, constituyen requisitos legales que se encuentran sujetos a penalizaciones. Responde de forma eficiente a este entorno cambiante se generan necesidades de diversa índole que depende de la capacitación eficiente en estas ramas hasta sistemas completos de administración que permitan manejar de forma eficaz todos los recursos.

Los sistemas de gestión integrados, fundamentados en normas universalmente reconocidas y aceptadas, proporcionan una verdadera opción para instrumentar un excelente control de todas las actividades e inclusive la posibilidad de realizar las correcciones necesarias.

Es necesario encauzar cualquier desviación que pueda ocurrir. La transformación de una cultura reactiva siendo una acción preventiva posible y los sistemas de gestión integrada son el factor clave del éxito.

La preocupación de todas las empresas en el mundo en aspectos de gestión va mucho más allá del cliente y la calidad del producto que le suministra y la protección del ambiente. Estos aspectos adicionales tienen que ver con la gestión en la protección de la salud y seguridad de los empleados y la gestión financiera.

El direccionamiento de la alta gerencia de las empresas de cualquier categoría privada o pública consiste en una gestión eficaz y eficiente en todas las dimensiones. Es decir, en la calidad en la satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes y en la protección en la satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes.

Es necesario proteger al trabajador en el medio laboral, los resultados financieros y la conformidad con todos los requisitos legales. Por este motivo gana espacio en la visión de un solo sistema de gestión que integre todos los principios, enfoques y práctica de gestión con el propósito de conseguir todos los resultados esperados por la empresa.

Los resultados financieros son causados por la gestión en los procesos de las empresas y es aquí donde se pueden aplicar todos los principios y prácticas establecidas en series de normas de sistemas de gestión como puede ser la ISO 14001 y la OHSAS 18001.

La alta dirección de una empresa tiene que satisfacer diferentes partes interesadas. Las partes interesadas son el cliente, la sociedad, el trabajador, etc. Por esto ha ganado la aceptación de la implantación de sistemas de gestión ambiental y de seguridad y salud en el trabajo.

Los sistemas de gestión poseen elementos comunes tales como políticas, objetivos, entrenamiento y competencia de las personas, estructura organizacional, comunicaciones internas y externas, auditoría interna, acciones correctivas, acciones preventivas, revisión por la alta gerencia, control de los documentos y de registros.

Se debe establecer una estructura con el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Esto ha conducido a que las empresas piensen en integrar todos los sistemas de gestión que facilitan su eficiencia y eficacia, además de la potencia de sus beneficios.


Tomado de: https://www.isotools.org/

12 PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR EL NIVEL DE COMPROMISO DE LOS COLABORADORES

Es fundamental que todas las empresas cuenten con un instrumento para cuantificar si la empresa provee a los colaboradores con lo necesario para que puedan comprometerse con su trabajo.
Por: Ivette de Jacobis*

Solo el 12% de los colaboradores en las empresas mexicanas está comprometido con su trabajo: dato muy frustrante de un estudio realizado por Gallup. En ese mismo estudio, se identificaron otros datos interesantes como que las empresas que obtuvieron las calificaciones más altas en el compromiso de los empleados tienen 56% mayor satisfacción del cliente, 44% menos rotación, 38% más productividad, son 27% más rentables y tienen 44% menos accidentes que las empresas con menor compromiso.

Después de conocer estos datos, es fundamental que todas las empresas cuenten con un instrumento para cuantificar si la empresa provee a los colaboradores con lo necesario para que puedan comprometerse con su trabajo e identificar en dónde enfocarse para crear un lugar de trabajo inteligente y constructivo.

Este instrumento se compone de 12 preguntas que Gallup desarrolló para aplicarlo a los colaboradores; se responde “cierto” o “falso” a cada afirmación.

Las dos primeras preguntas son importantísimas, ya que abordan las necesidades principales de los colaboradores.
  1. Se lo que se espera de mí en el trabajo
  2. Cuento con los materiales y el equipo necesario para realizar correctamente mi trabajo
  3. En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor se hacer todos los días
  4. En los pasados 7 días, he recibido reconocimiento o felicitación por mi buen trabajo
  5. Mi supervisor, u otra persona del trabajo, se preocupa de mi como persona
  6. En el trabajo existe alguien que estimula y promueve mi desarrollo
  7. Mis opiniones cuentan en el trabajo
  8. La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante
  9. Mis compañeros están comprometidos a hacer un trabajo de calidad
  10. Tengo un mejor amigo en el trabajo
  11. En los últimos 6 meses alguien me ha retroalimentado sobre mi progreso
  12. En el último año he tenido la oportunidad de aprender y crecer.
  13. La posibilidad de ser una empresa de alto desempeño con excelentes resultados, sin trabajar en incrementar el compromiso de los colaboradores, es mínima.
Te invito a que apliques este cuestionario en la empresa para crear un plan de acción que te ayude a lograr las 12 afirmaciones en la mayoría de los colaboradores. Al hacerlo, estarás incrementando la cantidad de colaboradores comprometidos y mejorando, considerablemente, los resultados de la empresa.

¿Estás listo para hacerlo?

* Ivette de Jacobis es Directora de Espiral Positiva y Consultora de bienestar emocional, dedicada a crear culturas de trabajo inteligentes y constructivas, implementando nuevos hábitos, sistemas de trabajo y patrones de pensamiento, que mejoren los resultados de la empresa y la calidad de vida de sus colaboradores.
*Previamente publicado en blog de Ivette de Jacobis. Reproducido con la autorización de Ivette de Jacobis*

Tomado de: http://mba.americaeconomia.com/

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA NORMA ISO 9001:2015

En este apartado de la Norma se ven reflejados muchos de los cambios que la versión del 2015 ha introducido, como son las partes interesadas y los riesgos y oportunidades.
Ya hemos visto en anteriores artículos algunos de los puntos que estructuran y dan forma a la Norma ISO 9001:2015 en referencia a la anterior versión del 2008, como “Los riesgos y las oportunidades en la ISO 9001:2015”, “El contexto en la Norma ISO 9001:2015” y “El liderazgo en la Norma ISO 9001:2015”.

Sin embargo, ahora voy a hablar de otro apartado de la Norma donde vamos a poder ver reflejados todos los cambios introducidos con la nueva versión, como son las partes interesadas y el estudio de sus necesidades y expectativas o la evaluación de los riesgos y oportunidades.

La importancia del seguimiento y medición en la Norma ISO 9001:2015.
La capacidad de ofrecer información de valor que permita evaluar la eficacia de las acciones emprendidas y mejorar es clave para asegurar la fortaleza de la Norma ISO 9001:2015
Debemos adentrarnos en este punto teniendo presente que la fortaleza de un sistema de gestión de calidad radica en su capacidad de ofrecer información de valor que permita evaluar su eficacia y asiente las bases para mejorar. Para ello, realizar una sistematización del seguimiento y medición de los procesos se convierte en una herramienta clave para alcanzar la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad.

En este marco es en el que se incluye este capítulo 9. y en concreto el punto 9.1., “Seguimiento, medición, análisis y evaluación” que nos indica que, como mínimo, las actividades sobre las que la empresa debe realizar un seguimiento y medición son las que la norma a lo largo del documento ha ido indicando como son la satisfacción del cliente o los objetivos de calidad.

Además, se debe determinar cuándo se realiza el seguimiento y la periodicidad en la que van a analizarse los resultados para extraer conclusiones y acciones que contribuyan a la mejora.

La satisfacción del cliente no sufre modificaciones.

Sobre la satisfacción del cliente no presenta modificaciones respecto a lo que ya veníamos observando en la norma desde la versión del año 2000. A modo de ayuda a la comprensión de este punto se incluye en la Norma una nota aclaratoria con algunos ejemplos de seguimiento de la satisfacción del cliente como las reuniones por parte de la empresa con ellos, el análisis de la cuota de mercado, las garantías utilizadas o la retroalimentación del cliente.

Al fin y al cabo, la satisfacción del cliente no solamente se percibe a través de las encuestas sino que la fidelidad o las felicitaciones nos aportan informaciones relevantes para poder evaluarla, aportando una mayor amplitud de datos que podemos utilizar para evaluar si estamos cumpliendo con sus expectativas y si están satisfechos con el producto y/o servicio ofrecido.

Dos herramientas clave: Auditoría Interna y Revisión por la Dirección.

Por último, en los apartado 9.2., “Auditorías Internas” y 9.3., “Revisión por la dirección”, nos adentramos en las dos herramientas de análisis más potentes del sistema de gestión de la calidad y las que nos aportan un mayor nivel de información sobre las situaciones de mejora, entre otros aspectos.

Con relación a las Auditorías Internas la revisión no aporta novedades, realizando solamente una redacción más clara y concisa que transmite mejor los pasos a realizar y la importancia, al fin y al cabo, de realizarlas de acuerdo a los requisitos mínimos indicados en la norma.

Por otro lado, en la “Revisión por la dirección” tendremos nuevas entradas que deben ser revisadas por la alta dirección y que amplían las entradas a tener en cuenta en las que se indican a continuación:
1. el estado de las acciones establecidas en las revisiones por la dirección anteriores;
2. la revisión de los posibles cambios en las cuestiones externas e internas;

3. la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema, incluyendo:
3.1. la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas;
3.2. los objetivos de calidad y el grado en el que han sido alcanzados;
3.3. la conformidad de los productos y/o servicios
3.4. el desempeño de los procesos
3.5. las no conformidad detectadas y la eficacia de las acciones correctivas llevadas a cabo
3.6. los datos extraídos en el seguimiento y medición
3.7. las auditorías previas
3.8. la evaluación de los proveedores
4. los recursos empleados han sido adecuados;
5. el análisis de las acciones establecidas en relación con los riesgos y las oportunidades.
6. las oportunidades de mejora detectadas.

Con todos estos datos, la revisión de la dirección establecerá las nuevas oportunidades de mejora que han de ser tenidas en cuenta y las acciones a realizar, los recursos necesarios para el futuro por parte de la organización y los cambios que son necesarios realizar en el sistema de gestión de la calidad para que siga siendo eficaz.

De esta forma, este documento se convertirá en el reflejo de la alineación de los planes estratégicos de la organización con el sistema de gestión de la calidad y demostrará la implicación de la alta dirección en el sistema, en el logro de los resultados esperados  y en la mejora continua.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

CÓMO REALIZAR UNA MATRIZ DE COMPETENCIAS?

La matriz de competencias explica de forma esquemática que personal está capacitado para desempeñar las distintas actividades que permiten la correcta ejecución de los procesos en la organización. 
Queremos explicar en qué consiste una matriz de competencias, cómo se puede realizar y qué beneficios os puede aportar.

¿Qué es y para qué sirve? 

La matriz de competencias es una herramienta que nos permite la estructuración, evaluación y visualización de quien es capaz de hacer qué.

Sirve para detectar los problemas de capacitación de los trabajadores. Algunos de ellos por el puesto que ocupan deberían desempeñar las funciones de una forma eficaz. Pero en muchos casos no lo son. 

Debes identificar aquellos empleados clave en la organización, es decir, que su actividad únicamente la realizan ellos y en caso de ausencia del trabajador puede suponer diferentes problemas a la organización. Ya que estas funciones no serían absorbidas por otro trabajador, y por lo tanto, se quedaría por hacer.  

Mediante la matriz podemos demostrar que habilidades y competencias faltan o están mal distribuidas. También ayudará a ver las necesidades de formación y entrenamiento necesarios para cubrir la falta de éstos. Una más amplia distribución de habilidades incrementa la flexibilidad de la organización y si es necesario contratar al nuevo personal de la matriz que ayudará a definir el perfil que se necesita.

¿Cómo podemos hacer la matriz?

Primero se deben identificar todas las competencias de todos los trabajadores de la organización. Se tienen que definir las diferentes funciones del personal de la organización, desde el trabajo diario hasta el puntual. Se debe recoger en un procedimiento, donde se describan las funciones del personal una por una.

Posteriormente se deben analizar todas las funciones de la organización y se deben agrupar las competencias en diferentes categorías, como:
  • Procesos de fabricación
  • ComercialDirección
  • Diseño
  • Atención al cliente
  • Tecnología
En cada una de las categorías se evaluaría las capacidades que permiten que se realice la ejecución del proceso. Podemos asignar las categorías a los procesos de la organización.

Al analizar el proceso de realización de los ensayos, las capacitaciones que se deben evaluar por parte de los trabajadores en esta categoría seria:
  • Toma de muestras
  • Recepción o preparación de la muestra
  • Interpretación de la norma de ensayo
  • Elaboración del ensayo según la norma
  • Cálculo del resultado
  • Interpretación del resultado del ensayo
  • Elaboración del acta de ensayo
  • Dar respuesta técnicas a los clientes sobre las consultas relacionadas con el ensayo, ya sea sobre la propia ejecución del ensayo, sobre la norma, etc.
Los trabajos administrativos derivados de la elaboración del ensayo:
  • Recepción del albarán de toma de muestra.
  • Registro de la muestra y asignar el código.
  • Asignar los ensayos a la muestra verificándolo con el contrato firmado con el cliente y con la propia solicitud del cliente.
  • Transcribir los resultados de la muestra a formato informático.
  • Envío del acta de ensayo al cliente previo registro de salida.Atención al cliente.
¿Cómo se evalúa?

Una vez que se han identificado las diferentes categorías, y éstas tienen asignadas unas capacitaciones concretas.Cada trabajador lleva a cabo su propia evaluación puntuándose de 1 a 3 cada una de las capacitaciones descritas, en la que:
  • La puntuación es 3 significa que tiene muy buena capacidad, puede enseñar a los demás trabajadores.
  • Si la puntuación es 2 se llevan a cabo las actividades de forma independiente.
  • La puntuación es 1 si actualmente está aprendiendo.
Se puede establecer cualquier baremo de puntuación, mientras sea coherente, y cada puntuación tenga algún significado concreto. De una forma gráfica existen muchas formas de plasmar la matriz. Algunos prefieren en lugar de puntuar con números, asignar a los números o puntuaciones colores y que la evaluación de la matriz sea aún mucho más visual. Lo podéis hacer cómo queráis.

Una vez realizada la evaluación por parte del trabajador, se debe hacer una revisión conjunta entre el trabajador y la empresa para analizar y poder realizar posibles correcciones.

El resultado final deberá ser coherente con el registro de capacitaciones de los trabajadores. En el artículo de capacitaciones de los trabajadores, podéis observar que se realiza un registro de cada una de las capacitaciones de cada empleado. Se deberá evaluar mediante un supervisor y dejando constancia documental de cada tarea que desempeña el trabajador. Lo descrito en la matriz de competencias, debe ser coherente con las capacitaciones registradas de cada trabajador.

Al elaborar una matriz de competencias puede acabar de completar la documentación de gestión aportando todas las herramientas útiles para gestionar al personal de la organización. Un aspecto que tiene como requisito la norma ISO 9001 2015.

Tomando; https://www.isotools.org/

jueves, 17 de agosto de 2017

LAS DINÁMICAS DE GRUPO EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL: DESCUBRIENDO COMPETENCIAS


Hace poco veíamos como la selección de personal puede convertirse en un punto clave a la hora de cumplir con la estrategia marcada ya que de las personas, sus capacidades y las competencias específicas para cada puesto, de penderá el éxito.
Vimos como en cada puesto serán necesarias una serie de competencias que habrán de ser definidas y evaluadas periódicamente. En muchos casos, sobre todo en el caso de las competencias personales, estas no son sencillas de detectar mediante una entrevista personal o mediante el propio CV cuando se trata de una nueva contratación para la cobertura de un puesto, es más, entre los propios empleados, a la hora de decidir quién ocupará un puesto de más peso, es difícil detectar ciertas competencias.

Al final de los años 30, en Estados Unidos, el psicólogo Kurt Lewin comenzó a estudiar los grupos con fines laborales para identificar estas competencias específicas necesarias para determinados puestos, con tanto éxito que se ha extendido hasta hoy.

La dinámica de grupos consiste en la evaluación conjunta de grupos de entre 6 y 12 participantes que demostrarán diferentes roles y capacidades personales al interactuar en una situación a la que se ven sometidos por los organizadores de la dinámica.

La dinámica que se elija para evaluar a los candidatos deberá ser acorde con aquellas competencias que se quieren detectar.

Por ejemplo, si buscamos descubrir las dotes de trabajo en equipo, la dinámica podría rondar en la búsqueda de una solución creativa a un problema o el desarrollo de un proyecto ficticio conjunto, como la definición de un plan estratégico o una campaña de marketing.

Si lo que pretendemos es detectar la capacidad estratégica, solución de conflictos, capacidad competitiva… se podría optar por las llamadas dinámicas de supervivencia, en las que se suele asignar un rol ficticio a cada candidato para que lleguen a un consenso para que solo queden un grupo de estos roles.

La Gestión por Competencias es vital en una organización para la consecución de sus objetivos.
También podríamos realizar una estrategia mixta en la que, para la creación de una campaña de marketing, por ejemplo, se asignarían roles de los diferentes departamentos de la empresa, cada uno con sus objetivos genéricos, de forma que tengan que llegar a un consenso.


Sea cual sea la dinámica planteada, habrá que tener las competencias a identificar muy claras y contar con plantillas de evaluación de cada candidato para, una vez terminada la dinámica, poder obtener una puntuación media que sirva de indicador de aptitud en el campo de referencia.

Por norma general, en el equipo de selección también se habrán de asignar roles específicos para el éxito de la dinámica. Una de las personas, con amplia experiencia en la dirección de equipos, debería de dedicarse exclusivamente a dinamizar, mientras que dos personas más observan y extraen conclusiones de cada uno de los candidatos. Ni que decir tiene que estas personas también deben contar con experiencia en la detección de las competencias que sean el objetivo de la dinámica.

Como vemos, la selección y gestión de personal (recordemos que las dinámicas también pueden ser empleadas en la evaluación de competencias del personal interno), es una parte integrante de la estrategia de la empresa y como tal debe estar correctamente estructurada, medida, gestionada y evaluada de forma constante.


Tomado de: https://www.isotools.org/