CÓMO DETERMINAR LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UN PROCESO

Una vez que se ha descrito de forma genérica lo que debemos hacer a la hora de gestionar por procesos, es el momento de identificar los elementos básicos de cada uno de los procesos de la organización. 

Las principales ideas que entendemos por gestión de procesos deben situarnos en una posición concreta en lo que se refiere a nuestra empresa.

A la hora de definir de forma inicial los procesos, es importante tener en cuenta el tamaño de la empresa además de la cantidad de actividad que tenga capacidad de realizar. Según la experiencia se deberán describir los sistemas más comunes de la empresa. La complejidad y el tamaño influyen mucho en la decisión de aumentar o disminuir el número de procesos, así como gestionar las actividades que componen cada uno de los procesos.

El primer paso que se debe llevar a cabo para gestionar los procesos es identificarlos. Las empresas se basan en el desarrollo de actividades que se agrupan para ofrecer procesos, los cuales interactúan entre sí, para hacer funcionar las empresas.

La identificación de las actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es. Podemos comprobarlos viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las empresas y por falta de identificación no se hacen o se hacen mal, por lo que no está tan clara su definición e identificación.

Tenemos que definir el modo en el que las actividades de las empresas se implican de forma directa con las entradas de dinero.

Si preguntamos cuáles son las actividades de un laboratorio de análisis clínicos, la mayoría del personal del laboratorio os dirá que identificar muestras, calibrar analizadores, meter datos demográficos, cambios de los reactivos, etc. pero será poca la gente que cite las actividades que se deben inspeccionar pedidos, informar a pacientes y médicos, realizar mantenimientos de equipo e infraestructura, tomar datos de gestión, gestionar la formación del personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc. otras muchas actividades no relacionadas de forma directa con la realización de los análisis clínicos.

Lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una empresa queden identificadas. Lo cual debería permitir que fuéramos capaces de identificar las actividades hasta el mínimo nivel que se pueda, con el fin que los límites de los procesos puedan quedar perfectamente definidos.

El primer paso que se debe llevar a cabo para gestionar los #procesos es identificarlos

Una forma útil de saber qué se debe hacer en nuestra empresa puede ser la elaboración de un organigrama del que podamos extraer lo que hace cada elemento personal o de la empresa, y vamos a poder comprobar cuántas actividades no quedan definidas.

Es posible que cuando se termine este ejercicio, nos encontraremos con que según el tipo de empresa, un número de actividades que estén entre n y n + ∞, pero habremos acertado en la gran mayoría.

Una vez que lo tenemos separados por áreas, departamentos y funciones tendremos todas las actividades identificadas. Lo siguiente será definir cómo se debe gestionar y que procesos vamos a definir.

Se deben tener en cuenta una serie de criterios, que deben facilitarnos la gestión de los posteriores procesos:

• No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo proceso, ya que la información que nos dará será excesiva y difícil de procesar.
• No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso porque al final tenemos un elevado número de procesos, los cuales uno a uno será mucho más fácil de controlar pero en su totalidad daría problemas.
• No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada proceso. Cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en más de una persona del mismo nivel jerárquico, puede generar problemas debido a que las discrepancias pueden frenar la gestión.
• La responsabilidad de gestión de procesos, aunque deberá ser definida, no se debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras personas no sean las responsables de su implicación.

Se debe tener en cuenta estas directrices a la hora de definir nuestros procesos. 

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001, ISO 31000 y otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.isotools.org/

EL CASO DE ÉXITO QUE MUESTRA LOS BENEFICIOS DE TENER CLIENTES FELICES

Las redes sociales son un arma de doble filo para las marcas. Allí pueden posicionar su nombre y garantizar su éxito o, por el contrario, pueden encontrarse envueltas en polémicas por fallas en su servicio. 

En cualquiera de ambos casos, la información se propagará rápido y la suerte estará echada: quienes se hayan hecho con un buen nombre, alcanzarán el éxito; el resto afrontará panoramas cada vez más adversos.

Seguro te estarás preguntando ahora mismo cómo puedes lograr hacer parte del grupo de los exitosos. Desde luego, no es una tarea fácil. Pero un buen primer paso es reconocer buenas prácticas en las cuales las marcas aprovechan el poder del mundo digital para poner al público de su lado, como lo hizo el Hotel Ritz-Carlton.

La historia de la jirafa del Hotel Ritz-Carlton

Todo comenzó en marzo de 2012, cuando la esposa y los dos hijos de Chris Hurn regresaron de su estancia en el Hotel Ritz-Carlton de Amelia Island (Florida, Estados Unidos). Al volver, el menor de los niños se dio cuenta de que había perdido su juguete favorito: una jirafa de peluche llamada Joshie.

El señor Hurn calmó a su hijo con una mentira inocente: le dijo que Joshie no estaba en casa porque había decidido pasar unos días extra de vacaciones. Inmediatamente después, llamó al hotel y preguntó si la jirafa de peluche estaba allí, no sin antes darles detalles sobre la historia que le había contado a su hijo.

Los trabajadores del Ritz-Carlton se pusieron manos a la obra. Encontraron a Joshie y rápidamente se dieron a la tarea de documentar todo lo que la pequeña jirafa de peluche había hecho durante sus vacaciones.

Joshie disfrutó de la piscina…

Dio un paseo por la playa…

Tuvo tiempo de relajarse en el spa del hotel…

Pocos días más tarde, la familia Hurn recibió un paquete en su domicilio. Allí estaba Joshie con todas las fotos que recordaban sus días extra de vacaciones. La historia y las imágenes fueron compartidas a través de las redes sociales y el Ritz Carlton se hizo tendencia. Usuarios de todo el mundo destacaron la creatividad del hotel y su excelente atención.

¿Qué podemos aprender sobre servicio al cliente?

Este caso nos deja importantes lecciones sobre cómo debe ser el servicio al cliente en la era digital. Está claro que hoy, más que adquirir bienes o servicios, las personas valoran experiencias que los hagan sentir importantes antes, durante y después de la venta.

También es evidente que el servicio al cliente no es una pérdida de tiempo para tu empresa. Marcas como el Ritz saben que, hoy por hoy, mantener un cliente puede llegar a ser mucho más rentable que salir a buscar uno nuevo. Además, contar con clientes felices de tu lado es el primer paso hacia el éxito.

Es necesario para las empresas adoptar esta perspectiva cuanto antes. Sin embargo, ningún caso es igual a otro, e identificar las oportunidades no es algo que se aprenda de la noche a la mañana.

Tomado de: http://cursoscortos.eltiempo.com/

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS. TAMBIÉN EN CENTROS EDUCATIVOS

La Dirección por objetivos es un estilo de dirección eficaz y motivador, ya que el directivo distribuye entre sus colaboradores no las tareas, sino los objetivos que hay que cumplir, dejando en sus manos la iniciativa en cuanto a los medios. 

Por tanto, dirigir por objetivos significa delegar decisiones y también señalar previamente los criterios según los cuales se van a juzgar los resultados.

Este nuevo enfoque de la función directiva centra su preocupación en el para qué del centro educativo, en la capacidad de integrar sus objetivos con un alto nivel de compromiso y aceptación por parte de los componentes de la comunidad educativa, manteniendo en función de esos objetivos la identidad del centro y propiciando la renovación continua del mismo en una constante adaptación de la institución al medio social en que vive. Para ello, obviamente, los objetivos del centro deben estar claramente definidos.

Tres aspectos, estrechamente relacionados, destacan en la dirección por objetivos: planificación participada, coparticipación y corresponsabilidad.

El personal del centro debe participar en la elaboración y planificación de los objetivos institucionales, así como llevar a cabo una participación conjuntamente con sus compañeros, teniendo en cuenta que para que otros puedan realizar las tareas que tienen encomendadas, primero otros deben realizar las suyas. Se crea una motivación a través del compañerismo.

Las funciones del director en este contexto son:

• Concepción del centro global, considerado como un todo
• Actitud motivadora, creativa y potenciadora de compromisos individuales
• Determinación concreta, específica y compartida de los objetivos individuales
• Planificación participativa de actividades
• Asignación concreta de responsabilidades de cada uno en los resultados
• Coordinación de las aportaciones de los sectores de la comunidad escolar
• Renovación constante de las metas de la organización en base a los resultados
• Mantener una estructura relacional
• Dirección centrada en tareas de impulso, motivación, apoyo y comprensión
• Aceptación de responsabilidades compartidas por todos
• Alto grado de comprensión y aceptación de los objetivos

Los objetivos institucionales deben fijarse en las siguientes áreas:

• Productividad de la organización: dónde se tiene en cuenta la evolución de los alumnos
• Integración en la organización: desarrollo personal y profesional de los docentes, su participación en la toma de decisiones e innovación y cambio
• Salud de la organización: buen funcionamiento de los recursos humanos y materiales con el entorno
• Realimentación de la organización: teniendo en cuenta los resultados de objetivos de análisis de la situación y del proceso de rectificación.

En todo centro educativo que quiera seguir la metodología de la dirección por objetivos, se deben definir los mismos y realizar una planificación de cómo se llevará a cabo la consecución de dichos objetivos, siempre contando con la colaboración de toda la comunidad educativa (personal del centro en primer lugar, padres y alumnos en segundo).

Es muy importante que el personal del centro se sienta integrado en la consecución de los objetivos y actúe de forma conjunta con el resto de personas. Para ello, el director debe desempeñar su papel de coordinador de todo el proceso, ayudando y motivando en todo momento a sus colaboradores.

Para hacer más llevadera esta función, cuenta con una solución Balanced Scorecard o CMI, que permite al centro definir sus objetivos estratégicos, además de iniciativas, etapas y tareas derivadas de éstos. Y unos indicadores y metas, que permiten ver la evolución y consecución de los objetivos.

Tomado de: https://www.isotools.org

5 PREGUNTAS QUE TODA AGENCIA DE INNOVACIÓN DEBERÍA HACERSE

Para discutir y aprender sobre la nueva generación de políticas de innovación y emprendimiento, invitamos a responsables de política y expertos de todo el mundo a la conferencia internacional del Innovation Growth Lab, una iniciativa de Nesta, que este año cuenta con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Por ALBERT BRAVO-BIOSCA.*

A continuación, presentamos algunas de las preguntas que consideramos más importantes y que serán parte de la reflexión durante la próxima conferencia a realizarse en Barcelona, España, el 13 y 14 de junio:

1. ¿Cómo podemos aprovechar las nuevas fuentes de datos para entender mejor el ecosistema de innovación y desarrollar mejores políticas?

Buenas políticas públicas precisan buenos datos, tanto para ayudarnos a entender los ecosistemas de innovación como para identificar oportunidades y carencias. Pero hasta hace poco los responsables de políticas disponían de datos poco efectivos, a menudo desfasados y parciales.

La explosión en la cantidad y calidad de datos disponibles crea nuevas oportunidades para entender las conexiones entre diferentes actores dentro del ecosistema de innovación (como, por ejemplo, los mapas creados por Endeavour con datos de LinkedIn), monitorear las startups en tiempo real (como el análisis de MIT con emprendedores en EEUU) y trazar mapas de sectores emergentes (como el mapa de la industria de videojuegos británica), entre otros ejemplos.

2. ¿Cómo podemos hacer que la inteligencia artificial y la robotización conduzcan a mejores trabajos en vez de más desempleo?

El desarrollo tecnológico aumenta la productividad, pero, al mismo tiempo, puede perturbar las vidas de miles de personas. A lo largo de la historia nuevas tecnologías han desplazado a trabajadores, pero el empleo típicamente ha vuelto a crecer con el tiempo, con nuevos trabajos reemplazando a los antiguos. El debate sobre si esta vez ocurrirá lo mismo sigue abierto.

Sea como sea, hay varias acciones que pueden ayudarnos a preparar la transición, tales como entender qué competencias serán necesarias en el futuro, facilitar la formación continua de los trabajadores (como lo hace Singapur con el sistema de créditos SkillsFuture), o experimentar con nuevas formas de redistribución para compensar a aquellos que salen perdiendo de este proceso (con iniciativas como el experimento de renta básica universal en Finlandia).

3. ¿Cómo acelerar la productividad en toda la economía?

La tasa de crecimiento de la productividad se ha paralizado en todas las economías avanzadas, pero lo ha hecho de manera desigual. Empresas en la frontera tecnológica han mantenido un buen ritmo de crecimiento de productividad, mientras que la mayoría de las empresas han experimentado un parón significativo.

¿Pueden buenas políticas públicas acelerar la difusión tecnológica para reducir esta brecha? ¿Qué es lo que impide a las empresas invertir en nuevas tecnologías y procesos? ¿Podemos facilitar el acceso a financiación bancaria para la mayoría de pymes innovadoras que no tienen acceso a capital de riesgo?

El Intellectual Property Financing Scheme (una garantía crediticia para financiar activos intangibles desarrollada por gobierno de Singapur) y las evaluaciones de propiedad intelectual ofrecidas por la oficina de patentes japonesa son dos ejemplos de iniciativas sobre las cuales vale la pena aprender más. A través de estas políticas, estos gobiernos apoyan la financiación privada a pymes que invierten en activos intangibles, los cuales tienen cada vez más importancia.

4. ¿Podemos usar la regulación para acelerar la innovación?

Las nuevas tecnologías crean retos regulatorios tanto para las empresas como para los responsables públicos. Las empresas a menudo se enfrentan a la incertidumbre acerca de cómo encajan sus ideas dentro de un conjunto de reglas escritas antes de que esas tecnologías y modelos de negocio se hubieran imaginado. Los reguladores se enfrentan a la difícil tarea de diseñar regímenes regulatorios suficientemente flexibles para permitir experimentar con nuevos modelos, pero suficientemente sólidos para proteger a los consumidores de algunos de los riesgos que podrían generar, premiando al mismo tiempo la innovación y garantizando la competencia.

Enfrentarse a estos retos requiere nuevas formas de elaborar regulación. Por ejemplo, nuevos modelos de ‘regulación anticipativa’ están siendo desarrolladas en varios países para ayudar la aceleración de nuevos modelos empresariales y de organización. Ejemplos interesantes incluyen la ‘regulatory sandbox’ en el Reino Unido, que está siendo copiada en varios países, o los ‘Innovation Deals’ de la Unión Europea (basados en una iniciativa holandesa).

5. ¿Cómo conseguir el mayor impacto?

Los gobiernos europeos gastan junto casi 152 mil millones de euros anuales en programas para apoyar la iniciativa empresarial, la innovación y el crecimiento. Sin embargo, sabemos muy poco del impacto real de estos programas. ¿Pueden estas políticas ser re-diseñadas para conseguir un mayor impacto? ¿Existen maneras más eficientes de usar estos fondos públicos, dado que además son limitados? Y, la pregunta crucial, ¿cómo podemos saberlo?

La respuesta yace en adoptar un modelo experimental. En vez de suponer que ya sabemos el mejor diseño para una política pública, primero deberíamos ponerlo a prueba a pequeña escala para averiguar qué estrategia funciona mejor. Es una idea simple; sin embargo, a menudo resulta difícil ponerla en práctica. Por esta razón, en el Innovation Growth Lab (IGL) hemos estado trabajando con una docena de agencias gubernamentales de todo el mundo para ayudarlas a aplicar un modelo experimental.

*ALBERT BRAVO-BIOSCA es miembro del equipo de Nesta, donde dirige el Innovation Growth Lab, una iniciativa que desarrolla nuevos enfoques para fomentar la innovación y el emprendimiento, promoviendo el diseño de políticas más experimentales y basadas en evidencia. Albert es Doctor en Economía por la Universidad de Harvard, Máster en Economía por la London School of Economics y Licenciado en Economía por la Universidad Pompeu Fabra. Anteriormente fue economista visitante de la OCDE y consultor del Banco Mundial.

Tomado de: https://blogs.iadb.org

OBJETIVOS AMBIENTALES EN LA NORMA ISO 14001:2015

Al momento de implementar un Sistema de Gestión Ambiental basado en la Norma Internacional ISO 14001:2015, una clave para el éxito del proceso es que la organización posea un claro conocimiento de sus objetivos y sus metas ambientales.

Por: Hugo González *

MARCO DE REFERENCIA – NORMA ISO 14004

Durante este proceso de implementación se debería tomar en consideración el marco de referencia común que proporciona la Norma Internacional ISO 14004:2016 “Sistemas de gestión ambiental — Directrices generales sobre la implementación”. Este marco de referencia de la gestión ambiental debería contribuir al éxito a largo plazo de la organización y al objetivo global del desarrollo sostenible.

Como parte de este marco de referencia de la gestión ambiental se establecen las siguientes definiciones:

• Sistema de gestión ambiental: parte del sistema de gestión usada para gestionar aspectos ambientales, cumplir los requisitos legales y otros requisitos, y abordar los riesgos y oportunidades.
• Política ambiental: intenciones y dirección de una organización, relacionadas con el desempeño ambiental, tal como las expresa formalmente su alta dirección.
• Objetivo ambiental: resultado a lograr establecido por la organización y coherente con su política ambiental.

Así, los objetivos ambientales deberían establecerse al nivel más alto de la organización y a otros niveles y funciones en donde se llevan a cabo actividades importantes para cumplir los compromisos de la política ambiental y las metas globales de la organización.

Además, los objetivos ambientales deberían definirse teniendo en cuenta:

• Aspectos ambientales significativos de la organización
• Requisitos legales y otros requisitos asociados
• Riesgos y oportunidades. 

Estos objetivos ambientales deberían también ser coherentes con la política ambiental de la organización, de forma tal de integrarlos dentro de las decisiones estratégicas de la empresa para mejorar el sistema de gestión ambiental y el entorno natural en el que se desempeña la empresa y que afecta y se ve afectado por su actividad.

GENERACIÓN DE OBJETIVOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

La generación de objetivos ambientales constituye la esencia misma de la gestión ambiental, ya que para obtener resultados es necesario que la empresa plantee objetivos que sean específicos y alcanzables dentro del contexto de la organización.

De la propia política ambiental deberían desprenderse de forma lógica una serie de objetivos de mejora relacionados con las áreas clave de la organización. Por ello, conviene repasar los compromisos adquiridos en la política como, por ejemplo, la orientación a la prevención de la contaminación.

No existe ningún criterio categórico sobre el nivel de exigencia que deberá asumir la organización en sus objetivos, aunque es necesario que la organización establezca sus objetivos ambientales considerando una serie de aspectos como por ejemplo los recursos financieros, y teniendo en cuenta cuestiones tales como las siguientes:

• Priorizar los objetivos relacionados con la actuación ambiental de la organización y especialmente con el cumplimiento de la legislación y con los aspectos ambientalesconsiderados significativos.
• Es conveniente tener en cuenta tanto la legislación vigente como las posibles exigencias ambientales futuras.
• Definir objetivos capaces de aportar valor a la organización en términos de ahorros económicos cuantificables o de satisfacción de los clientes.
• En la medida de lo posible, vincular los objetivos ambientales con la adopción de nuevas tecnologías.

Adicionalmente conviene también establecer objetivos sobre temas que hagan referencia al propio sistema, como puede ser la formación, la comunicación con las partes interesadas y otros elementos de la gestión ambiental.

PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

Una vez definidos los objetivos ambientales, el paso siguiente consiste en efectuar la correspondiente planificación de los mismos, lo que implica establecer un programa que incluya definiciones sobre los siguientes aspectos:

• Acciones a realizar para alcanzar los objetivos ambientales
• Recursos necesarios para llevarlos a cabo
• Responsabilidades para llevar a cabo las distintas acciones
• Plazos establecidos
• Priorización de las acciones
• Indicadores de seguimiento

Todo este proceso de planificación debe concretarse en forma de un programa de gestión ambiental de la organización, el cual representa el “motor” que impulsará al Sistema de Gestión Ambiental hacia la consecución de una mejor actuación ambiental.

El programa es un elemento clave para la implantación adecuada de un Sistema de Gestión Ambiental y debería aclarar cómo se conseguirán los objetivos de la organización, incluyendo su planificación en el tiempo y el personal responsable para la implantación de la política ambiental de la organización.

La organización tiene libertad para definir cómo será realmente su programa, pero éste debería estar en estrecha coordinación con los objetivos ambientales. Con el fin de tratar elementos específicos de las actividades de la organización, el programa puede estar formado por un conjunto de planes de acción, de tal forma que cada plan de acción es el producto de concretar uno o varios objetivos.

Para ser realmente efectivo este programa ambiental debería estar integrado dentro del plan estratégico general de la organización y debería incluir un calendario de actividades, una asignación de recursos y unas responsabilidades definidas sobre cada acción.

El programa de gestión ambiental puede incluir planes de acción sobre procesos, productos, divisiones de negocio, o bien puede centrarse en los sectores típicos del medio ambiente (residuos sólidos, aguas, emisiones atmosféricas, ruido, etc.).

FASES DE PLANIFICACIÓN AMBIENTAL EN ISO 14001:2015

La propia Norma ISO 14001:2015 establece que la base para el enfoque que subyace a un sistema de gestión ambiental se fundamenta en el concepto de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA).

Este modelo PHVA proporciona un proceso orientado a lograr la mejora continua, en este caso aplicado a un sistema de gestión ambiental y a cada uno de sus elementos individuales, y se puede describir brevemente de este modo:

• Planificar: establecer los objetivos ambientales y los procesos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con la política ambiental de la organización. Es el procedimiento por el cual se establece la posición de la empresa con relación al medio ambiente. Para ello, se debe realizar una revisión ambiental, donde identificar los aspectos ambientales de las actividades o procesos de la empresa que pueden generar impactos en el medio ambiente.

• Hacer: implementar los procesos según lo planificado. En esta fase se llevan a cabo las medidas ambientales planteadas, para lo cual la organización asigna personal y recursos físicos y financieros, nuevos procedimientos, flujos de comunicación y controles.

• Verificar: hacer el seguimiento y medir los procesos respecto a la política ambiental, incluidos sus compromisos, objetivos ambientales y criterios operacionales, e informar de sus resultados. Es el momento de comprobar la efectividad y eficiencia de las medidas ambientales ejecutadas. La verificación se puede realizar a través de acciones como el monitoreo o la medición de las actividades claves que ocasionan impactos ambientales. También es importante realizar de forma periódica auditorías ambientales para determinar si el plan ha sido correctamente implementado según lo planteado en la primera fase del proceso. En esta etapa es clave considerar las actividades vinculadas con Evaluación del Desempeño Ambiental (EDA).

• Actuar: emprender acciones para mejorar continuamente. Durante esta fase se adoptan las recomendaciones generadas a raíz de las auditorías ambientales y se llevan a cabo los ajustes adecuados para alcanzar los objetivos ambientales inicialmente propuestos. La empresa debe alcanzar mejoras ambientales permanentes y consolidar una política ambiental que ayude a avanzar hacia modelos de producción más sostenibles.

Un aspecto importante a considerar es que la Planificación Ambiental debe ser dinámica, de forma tal que cuando ocurren cambios en los procesos, actividades, servicios y productos dentro del alcance del sistema de gestión ambiental, los objetivos y programas asociados deberían actualizarse según sea necesario.

* Hugo González: Director y Fundador de Calidad & Gestión, es Ingeniero Civil, Master en Organización y Dirección de Empresas, y Auditor de Sistemas de Gestión certificado por el Instituto Latinoamericano para la Calidad INLAC, el Instituto Argentino para la Calidad IACC y el Instituto Argentino de Normalización y Certificación IRAM, habiendo realizado auditorías de sistemas de gestión en numerosas empresas de Argentina, Uruguay, Chile, Paraguay, Perú, Ecuador y Brasil.

Tomado de: http://web.isolucion.com.co

INDICADORES Y EL CICLO PHVA

Los indicadores de gestión deben planificarse o diseñarse, ser ejecutados o implantados, verificados y en caso de que sea necesario, ajustarlos. Por lo tanto, siguen el ciclo PHVA.

• Planificar: diseño de indicadores. Son los indicadores que deben estar alineados a hechos con base a un elemento. Si existe un indicador que no se encuentra alineados a nada, deberá plantearle para que lo has diseñado. Si el contexto empresarial es nuestro escenario, debemos asegurarnos que el indicador que diseñe se encuentre dirigido al logro de un objetivo o política.
• Hacer: aplicar medición. Es este momento debemos probar el indicador. Los datos que se están tomando para alimentar la fórmula del indicador deben ser confiables y reales.
• Verificar: analizar los datos. Es necesario conocer para que se calcula un indicador. No tiene sentido que se diseñe un indicador, tome datos y después no haga nada más. En este momento es en el que realmente se toma valor al uso de los indicadores y es cuando se toman decisiones.
• Actuar: tomar decisiones. Se ejecutan las decisiones previstas en el paso anterior. Las decisiones pueden significar en el inicio de un nuevo ciclo PHVA. Por ejemplo, si ve que la cosa va bien exígele un poco más, pero si ves que algo no va bien debes hacer algo que lo corrija.

Cómo construir un indicador

Construir o diseñar un indicador se hace según la fase de planificar.

Paso 1: Qué está haciendo

Antes de medir es necesario que sea consciente de las actividades que se están realizando. Si tiene caracterizadas con el detalle de entradas y salidas.

En al ámbito de proyectos o en el sector público el esquema puede ser diferente. Suponemos que el objetivo de estudio el sector académico y nos enfocamos en la problemática de la deserción escolar. Siendo un aspecto que se debe medir como pueden ser las causas de deserción escolar.

Durante este análisis será útil que determines los recursos que lleven a cabo las actividades. Esto permite medir los aspectos que son más importantes.

Paso 2: Definición de variables y fórmula de cálculo

Es necesario que se definan las variables de las que se compone el indicador, la relación que tiene entre sí, y con esto la fórmula de cálculo. La relación se encuentra dada por el tipo de información que quieres conseguir. Por lo que un indicador puede ser:

• Absoluto: un número que dimensiona un evento o fenómeno según su naturaleza.
• Razón: es cociente entre dos cantidades que no tiene elementos comunes o cuenta con un atributo de diferencia. De otra forma, toma las unidades que cuentan con un atributo frente a las que no lo tienen.
• Tasa: es el cociente entre dos variables analizadas en un lugar y tiempo específico.
• Proporción: siendo la relación entre una cantidad con elementos en común y total de unidades. Dicho de otra manera, es una relación en la que el numerados se encuentra incluido en el denominador.
• Variación: fija dos elementos que establecen la variación que existe entre uno y otro.

Paso 3: Elección del indicador

Debemos evaluar cada indicador con base a los criterios establecidos. En caso de que nos quedemos sin suficientes indicadores volvemos a ejecutar el paso 1 y 2.

Paso 4: Definiendo las metas de un indicador

Es necesario que las siguientes consideraciones para la definición de las metas de un indicador de gestión. No todos se aplican, pues esto depende de la organización, proyecto, actividad y sector.

• Valor de actualidad o histórico. Es necesario que se mire atrás en el tiempo para definir la meta. Es común escuchar empresas que definen sus metas con base en los resultados del año pasado. Si no contamos con datos, podemos hacer mediciones a través del tiempo para tener un punto de partida. El valor no menciona el potencial, pero para eso está otro valor.
• Valor de potencialidad o estándar. Considera una gestión eficaz de recursos, por la que obtendrá otro valor que está orientado a una situación con los recursos disponibles utilizados de la mejor forma.
• Valor de competencia. No tiene sentido plantearse una meta si sabes que la competencia la supera por mucho.
• Valor de usuario/cliente. No debes plantear una meta inferior a la exigida por el cliente.
• Valor teórico. Se encuentra orientado a maquinaria y equipo. Suele estar expresado por el fabricante.

Paso 5: Fuente de información y frecuencia de recolección

Es necesario conocer la información de los indicadores:

• La información proviene de informes estatales y se consigue mediante el sitio web de presidencia.
• La información se consigue con el grupo de personas evaluadas y se obtiene mediante encuestas y su análisis.
• La información proviene de las bases de datos del cliente y se obtiene por envío de correo electrónico mensual.

Paso 6: Responsables del indicador

Define las diferentes responsabilidades que se encuentran asociadas al indicador.

• Quién trabaja para que se establezca la información.
• Quién recolecta la información.
• Quién analiza dicha información.
• Quién reporta o presenta la información del indicador.

Paso 7: A quién está dirigida la información del indicador

Con base al destinatario, puede ser posible que se modifique la frecuencia del cálculo del indicador o una presentación específica.

Paso 8: Frecuencia de cálculo

No podemos confundir frecuencia de cálculo con frecuencia de recolección de información. Es necesario que se cuente con una hoja de control de proveedor donde se anota la gestión semanal.

Paso 9: Ficha de indicadores

En este caso se especifican los elementos que componen cada indicador. Es muy útil realizar un resumen de todas las consideraciones que deben tener en cuenta a la hora de realizar la planificación de los indicadores.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE LA GESTIÓN DE RIESGOS Y ESTRATEGIA?

La estrategia es el conjunto de acciones que se diseñan, se desarrollan e implementan para conseguir diferentes objetivos planificados en un plazo establecido.

La estrategia, generalmente requiere de una elaboración:

• Analizar los datos previos de la organización y de la competencia
• Analizar el entorno
• Analizar los riesgos
• Discusión de alternativas
• Toma de decisiones

Pasos para implantar la estrategia

Primero se deberá realizar un diseño de la estrategia que se va a llevar a cabo, según alinear dicha estrategia con la organización. En tercer lugar, se debe llevar a cabo la estrategia diseñada y, por último, evaluar y adaptar la estrategia.

¿Qué es el cuadro de mando integral?

El cuadro de mando integra es un modelo de gestión de riesgos que mide los objetivos estratégicos mediante indicadores, que permiten alinear a los miembros de la organización y detectar diferentes desviaciones en cuanto se producen. Consta de cuatro perspectivas diferentes, que son:

• Aprendizaje y crecimiento. Analiza los aspectos críticos para mantener y mejorar la productividad de la organización.
• Procesos o interna. Analiza en qué procesos se tiene que enfocar la organización o mejorar para poder satisfacer las necesidades de los clientes, y por lo tanto mantener el crecimiento y la rentabilidad.
• Perspectiva del cliente. Analiza lo que los clientes quieren y como se puede satisfacer dicha necesidad del cliente, que son los que al final general el flujo de caja de la organización. esta perspectiva puede incluir diferentes tipos de clientes con necesidades claramente diferenciadas.
• Financiera o de accionistas. Es la perspectiva que analiza todos los requerimientos de los accionistas que utilizan indicadores de rentabilidad y crecimiento de ventas, y en eficiencia de procesos.

Las variables del cuadro de mando integral

Objetivos. Deben estar enfocados a satisfacer las necesidades del cliente, por ser parte de la propuesta de valor de la organización.

Indicadores. Son los índices que vamos a revisar de forma periódica para conocer que cerca o lejos estamos de los objetivos y las metas planificados. Deben ser fácilmente medibles y tener impacto en el desarrollo de la actividad que se debe evaluar.

Metas. El nivel al cual queremos llevar los indicadores.

Iniciativas. Las acciones que vamos a llevar a cabo para alcanzar nuestros objetivos estratégicos.

Es importante destacar, que cada objetivo, meta e iniciativa, debe contar con un responsable que se encargue de conseguir lo planificado en el plan estratégico.

¿Qué son los riesgos y su gestión?

Riesgos. Es cualquier situación o hecho que amenaza a una empresa de conseguir los objetivos planificados.

Gestión de riesgos. Es el proceso de analizar de forma sistémica, todos los posibles escenarios e situaciones no deseadas antes de que sucedan y diseñar metodologías que minimicen o eliminen el impacto de los riesgos.

Los riesgos estratégicos son:

• Inherentes a la propia actividad de la organización y su entorno.
• No pueden ser eliminados, pero deben ser controlados y evaluar su posible impacto para desarrollar mecanismos para contenerlos en caso de que sea necesario. Para gestionarlos se debe generar una cultura de riesgos en toda la empresa, medir los indicadores críticos con la periodicidad requerida y comunica la información de los indicadores a los diferentes miembros de la organización que se encuentren involucrados, para tomar las decisiones correspondientes en el menor tiempo posible.

Gestión de riesgos y estrategia

La gestión de riesgos se concibe como una herramienta que puede apoyar la toma de decisiones a los directivos de una forma proactiva si se tiene en cuenta la incertidumbre, la posibilidad de sucesos futuros y los efectos que generan sobre los objetivos planificados.

Se concibe como un proceso de planificación y aplicación de acciones que se ponen en práctica con el objetivo de modificar las condiciones generadoras de riesgos. El principal propósito es minimizar los riesgos relativos a un ámbito determinado de la sociedad.

Entre los beneficios que se obtienen al llevar a cabo una buena gestión de los riesgos se encuentran:

• Reducir costos
• Mayor nivel de satisfacción de clientes y empleados
• Incremento de la productividad al minimizarse los riesgos
• Disminución de la incertidumbre
• Conseguir los objetivos de la organización
• Posibilidad de evitar situaciones que pueden causar pérdidas inesperadas y no planificadas

Uno de los principales pilares es el área de gestión de riesgos dado que permite identificar, evaluar y proponer medidas de control y transferencia, respecto a las exposiciones a riesgos que los activos de una organización y las personas que trabajan en ella, enfrentan día a día.

Aunque no podemos saber que pasará mañana, si podemos saber la probabilidad de que ocurran mediante la utilización de mapa de riesgos. Se diseña en función de la experiencia de la organización, se obtienen datos de otras organizaciones del sector y de información del entorno.

Un mapa de riesgos tiene que analizar los diferentes objetivos estratégicos del mapa estratégico de manera dinámica, es decir, si ocurren cambios en el entorno, innovación tecnológica, nuevos competidores, etc. el mapa de riesgos tiene que estar en continua actualización, así como el mapa estratégico.

Tiene que reflejar de la forma más objetivo posible la probabilidad de que el riesgo suceda con respecto al impacto que pueda generar dicha ocurrencia. En términos generales, el siniestro de alta frecuencia tiene bajo impacto y los de alto impacto tienen baja frecuencia.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LAS CUALIDADES DE UN BUEN AUDITOR DE SISTEMAS DE GESTIÓN

Un auditor debe disponer de una serie de cualidades como ser ético, de mentalidad abierta, diplomático, observador, versátil, tenaz, objetivo y decidido.

Si tenemos en mente que la auditoría interna es una herramienta para el mantenimiento y la mejora del sistema de gestión que tengamos implantado y le damos la importancia que se merece, no podemos olvidarnos de una de las figuras que participan de forma activa en ella: los auditores. Por esta razón, para que la auditoría cumpla los objetivos para los que se realiza, la persona que ejerce el puesto de auditor debe disponer de unos conocimientos, experiencia laboral y en auditorías y unos atributos personales específicos.

Aunque solemos poner más hincapié en la formación y la experiencia de un auditor, en este artículo voy a poner en relevancia aquellos atributos o cualidades que debe poseer y cultivar para lograr así estar de acuerdo y promover los principios de la auditoría.

El perfil del Auditor

En la realización de una auditoría, ya sea interna o externa, el buen hacer, los conocimientos y la actitud del auditor son claves.

La Norma ISO 19011, Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión, nos indica, además de otros aspectos, cuáles son las competencias, criterios y mantenimiento y mejora de la competencia del auditor, marcando la relevancia que ocupa este dentro de la correcta ejecución de una auditoría.

Si vemos la auditoría, ya sea interna como externa, como una herramienta de mejora y análisis del estado del sistema de gestión que permite comprobar el seguimiento y la verificación de la implementación eficaz de este, y señala las nuevas pautas a seguir para alcanzar los objetivos en el caso de que se evidenciaran desviaciones del camino marcado inicialmente, el papel del auditor, como ya hemos dicho anteriormente, se nos muestra de especial relevancia.

Por esta razón, el auditor debe disponer de una competencia que se demuestra con una aptitud clara para aplicar los conocimientos y habilidades adquiridos mediante la formación, haber alcanzado un nivel óptimo de experiencia en auditorías, así como con una serie de cualidades que debe promover y potenciar.

Cualidades del Auditor

Las cualidades que deben definir a un auditor son las siguientes:

• Ser imparcial, sincero y honesto.
• Ser discreto y comprender el concepto de confidencialidad.
• Tener la mente abierta para considerar ideas y puntos de vista alternativos.
• Ser diplomático y tener tacto con el trato con las distintas personas.
• Ser firme. En este punto es importante destacar que en la auditoría el auditor no debe negociar con el auditado sobre la inclusión o eliminación de una determinada no conformidad en el informe final ya que, de esta forma, desvirtúa la eficacia de esta. Es decir, aunque se actúe de manera responsable y ética, algunas decisiones tomadas por el auditor pueden no ser populares, pudiendo llegar a causar desacuerdos y confrontaciones que no deben llevar a la negociación para la aceptación del informe.
• Tener una alta capacidad de observación.
• Tener instinto para ser consciente y comprender las situaciones.
• Adaptarse fácilmente a los distintos contextos, es decir, ser versátil.
• Tener una clara orientación hacia la consecución de los logros definidos como metas.
• Alcanzar conclusiones basadas en razonamientos lógicos y el análisis de las distintas evidencias.
• Estar seguro de sí mismo.
• No tener prejuicios que limiten o eliminen su objetividad.

La actualización como trabajo continúo del auditor

Estar en constante actualización, al igual que en otros aspectos de los sistemas de gestión ya sean de Calidad según la Norma ISO 9001, Ambiental según la Norma ISO 14001, Seguridad Alimentaria según la Norma ISO 22000 o de Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001, por poner unos ejemplos, es necesario en el campo del auditor.

Para ello dispone de varios medios que permitirán, entre varios conceptos más, estar al día de las distintas revisiones de los sistemas de gestión, potenciar su desarrollo personal que permita que las cualidades adquiridas se remarquen y se conviertan en un buen hábito, etc., como pueden ser:

• Formación especializada.
• Asistencia a seminarios, reuniones y conferencias del sector.
• Experiencia en auditorías de forma periódica.

Para concluir y en relación con todo lo anteriormente comentado así como con el artículo “La importancia de realizar una buena auditoría interna” no debemos olvidar que, si bien la auditoría es una herramienta eficaz depende de la ejecución realizada por todos los actores que participan en ella, es decir, el auditor, la empresa auditada y el resto de asistentes a ella.

De esta forma, si el auditor no dispone de los conocimientos, competencias y cualidades adecuadas disminuye la eficacia de la auditoría y mina las conclusiones que de ella se extraen. Igualmente, si la empresa auditada no comprende la importancia de la auditoría y no toma las conclusiones de ella como objetivos también convierte esta actividad en una labor sumamente improductiva. Al fin y al cabo, una herramienta puede ser muy buena pero si la persona que la emplea no sabe aprovecharla es solamente tiempo y esfuerzo perdido.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

REQUISITOS DE UN AUDITOR INTERNO ISO 9001:2015

Una duda que me planteáis a menudo es si es necesario algún tipo de certificado para ejercer de auditor interno según los requisitos de la norma ISO 9001:2015. 

Explicamos en este artículo los diferentes criterios y necesidades que debe cumplir un auditor interno para cumplir con los requisitos de la norma.

¿Qué obtenemos de una auditoría?

Consideramos que la auditoría es un mecanismo que nos permite:

- Recopilar las evidencias objetivas sobre el estado del sistema de gestión de calidad (SGC).

- Es un medio para evaluar la eficacia de un sistema de gestión de calidad (SGC)

- Tomar acciones de corrección y mejora basados en el análisis.

¿Qué requisitos debe cumplir el auditor?

Para ello es necesario que el auditor disponga:

- De un gran conocimiento de las normas de referencia en que se basa el sistema de gestión que va auditar. Como sabéis existen varias normas, aunque la más extendida y genérica es la ISO 9001. Normalmente, el conocimiento en las normas ISO, se adquiere con la experiencia de haber trabajado de esto, ya que a parte de cursos de formación teóricos se necesita disponer de experiencia en la aplicación de dichas normas, y saber cada uno de los requisitos qué documentación les aplica, así como reconocer y saber analizar las diferentes evidencias que verifican los diferentes requisitos de la norma.

- De un gran conocimiento de los procesos de la empresa que va auditar. Como la ISO 9001 es muy genérica y se implanta a empresas de muy diversos sectores, quien audite una empresa en concreto debe conocer todos los procesos de la misma. 

Por ejemplo, alguien que disponga de amplios conocimientos en empresas del sector de la educación, porque ha trabajado muchos años en ese sector, es muy difícil que pueda auditar con éxito una empresa manufacturera o energética, ya que no dispondrá de los conocimientos y experiencia en los procesos de la misma. Por lo tanto, se debe conocer exactamente todas las fases que intervienen en los diferentes procesos. 

- Conocer los requisitos legales y normativos que aplican a la empresa a auditar. Uno de los requisitos, muy importantes, de las normas de referencia, que utilizamos de guía para implantar un sistema de gestión, es el cumplimiento de los requisitos legales y normativos que le aplican. En relación con lo comentado en el párrafo anterior, es muy importante, conocer la empresa así como las particularidades legales que le aplican, para poder verificar si está todo en regla.

Por ejemplo, si la empresa a auditar el sistema ISO 9001, es un laboratorio clínico, es habitual que esté deba cumplir una legislación local y estatal concreta, que se debe verificar si se cumple o no. Deberá disponer de un certificado por parte del Ministerio de sanidad que diga si la empresa puede operar como tal, o qué ensayos pueda realizar, los informes de inspección periódicas por parte de las organizaciones estatales, licencia de actividades por parte del ayuntamiento... Por lo tanto, el auditor deberá disponer de amplio conocimiento para verificar que todo esté en regla. Gran parte de las no conformidades mayores que se detectan en las auditorías provienen de deficiencias en el cumplimiento legal de la actividad. 

- Se necesita disponer de amplia experiencia para encontrar incidencias o no conformidades. Ya que estas, se deberán compartir con el personal cualificado de la empresa, que es conocedor del proceso, y te van a intentar convencer y justificar la incidencia encontrada; debes ser capaz de convencer y razonar porqué está bien o mal. Existen algunas incidencias muy claras por falta o carencia de documentación, pero otras técnicas pueden ser menos claras. 

Se necesita conocer cómo realizar una auditoría en base a la norma ISO 19011, estructura, conceptos, cómo se debe realizar un informe de auditoría. Existen numerosos cursos de formación, en que ofrecen la capacitación como auditor interno, en lo que a parte de enseñar los diferentes requisitos de la norma ISO 9001, también muestran cómo se debe realizar una auditoría en base a la norma ISO 19011.

Para obtener experiencia, habitualmente se empieza siendo observador en varias auditorías, con un auditor con amplia experiencia, donde puedas ver las diferentes situaciones en qué te puedes encontrar y como solucionar los diferentes problemas en que te puedes llegar a encontrar en el transcurso de la auditoría.

- El auditor debe ser objetivo e imparcial. Este es un punto clave, y que además hay que demostrarlo. El auditor puede ser un trabajador de la propia empresa, pero se debe demostrar que no interactúa con ningún proceso de la empresa ni con el sistema de gestión. Para pequeñas empresas, que no pueden asegurar que el trabajador sea externo al sistema, recomiendo contratar a una empresa externa cualificada las auditorías internas. 

- Deberá saber cómo planificar y programar las diferentes auditorías periódicas, con la finalidad de que el mecanismo de la auditoría sea más efectivo para la empresa. Por ejemplo, si una empresa certificada, la auditoría externa es una vez a año, para asegurar que el sistema se mantiene actualizado durante todo el ejercicio, es habitual que la auditoría interna se intercale con la externa, de manera que cada 6 meses se tiene una, asegurando el correcto mantenimiento de la documentación, y que está no se prepare un mes antes de la auditoría.

Por lo tanto, debemos asegurar que el auditor sea competente. Por competencia nos referimos a que disponga de conocimiento, experiencia y educación. Entendemos por:

Conocimiento: la educación y la formación que haya recibido el auditor es fundamental para su nivel de conocimiento. El auditor tiene que demostrar el conocimiento que tiene sobre los procesos, las estructuras y las actividades que quiere auditar. El conocimiento le permitirá saber que parámetros son críticos para la actividad del sector.

Experiencia: la experiencia en este sector es muy importante. El auditor debe contar con experiencia laboral que se relaciona con las actividades que se deben auditar.

Como educación podemos entender la educación reglada que ha recibido la persona, además de sus conocimientos generales y sus aptitudes profesionales.

¿Cómo se evidencian los requisitos del auditor interno?

Cada empresa deberá disponer de un procedimiento explicando los requisitos del auditor, así como la metodología a seguir en las mismas. Será a criterio de la empresa, solicitar las competencias del auditor, así como los requisitos del mismo. 

La competencia que tenga el auditor interno ISO 9001 queda fijada según los requisitos mínimos que la organización pida en función de educación y formación recibida, por esto es muy importante que un auditor interno ISO 9001 se estén formando continuamente ya que las normas cambian. Otro factor muy importante a tener en cuenta es la experiencia con la que cuente el auditor.

Si contratáis a una empresa para que os realice la auditoría interna, deberéis exponer vuestros requisitos, los descritos en vuestro procedimiento, para que la empresa, pueda asegurar que se ajustan a las competencias del equipo auditor que se va a encargar de realizar la auditoría en la empresa. O bien, lo que normalmente se realiza, es que el procedimiento se modifica para ajustarlo a la empresa. Hagáis lo que hagáis tiene que quedar todo coordinado.

Tomado de: http://asesordecalidad.blogspot.com.co