CLAVES PARA REFORZAR LA GESTIÓN DE RIESGOS TRAS COVID-19

Lo que está claro es que esta pandemia es un evento disruptivo que ha supuesto un punto de inflexión en pleno siglo XXI y un desafío para los gestores de riesgos. 

Algunos analistas han denominado a la COVID-19 como un cisne negro o un rinoceronte gris. 

Transformar la incertidumbre en evaluaciones de riesgos medibles y cada vez más dinámicos e interconectados, exige tiempo, esfuerzo y vigilancia constante.

La necesidad de un enfoque de gestión de riesgo proactivo

La mayoría de estudios globales publicados recientemente muestran que gran parte de las empresas dispone de sistemas de gestión de riesgos robustos. Así, el estudio “El Estado de la Supervisión de Riesgos”(2019) de la AICPA indica que el 30% de los encuestados disponen de sistemas de gestión de riesgos maduros y, en la Encuesta del Comité de Auditoría Global de 2019, este porcentaje asciende a 56%. Sin embargo, sólo un 25%-30% incluye procesos para identificar riesgos estratégicos emergentes o disruptivos a pesar de que siguen siendo foco de preocupación de la alta dirección como muestra el Estudio. 

Esto muestra que la gestión de los riesgos emergentes sigue siendo una asignatura pendiente y que ante acontecimientos como el coronavirus, es más importante que nunca adoptar un enfoque proactivo en la gestión de riesgos.

Palancas para reforzar la gestión de riesgos tras COVID-19

Decía Einstein que “en el medio de la dificultad está la oportunidad”. A continuación desde KPMG presentamos algunas claves que pueden ayudar a reforzar la gestión de riesgos tras la COVID-19 o al menos añadir algunos elementos de debate sobre la gestión de riesgos tras esta crisis.

1. Visión holística de riesgos desde “arriba”

El proceso de gestión de riesgos debería ayudar a la Dirección y los órganos de gobierno a disponer de una visión holística de los riesgos más críticos de la entidad que afectan a sus objetivos estratégicos, que les permita evaluar su conectividad y potencial impacto conjunto en toda la organización. 

Así, por ejemplo, la COVID-19 es un evento que ha puesto de manifiesto la conectividad de riesgos de distinta tipología, tales como el retraso o la interrupción del suministro de materias primas o de las entregas a clientes, los cambios en la demanda de los clientes, el incremento de los costes, los problemas de protección de la salud y la seguridad de los empleados, la insuficiencia de mano de obra o las dificultades relacionadas con actividades de importación y exportación.

2. Diálogo constante sobre riesgos emergentes por la Dirección y órganos de gobierno

El diálogo constante sobre los riesgos emergentes por la Dirección y órganos de gobierno puede ayudar a identificar riesgos adicionales  o evitar la gestión de riesgos equivocados. Por ello, es muy relevante establecer un proceso sistemático por el que la Dirección mantenga un sólido debate con los órganos de gobierno sobre los principales riesgos y comprobar si existe un acuerdo entre ellos sobre los riesgos más críticos para la organización.  

También consideramos relevante establecer, desde los gestores de riesgos, un proceso para para inducir a la Dirección y órganos de gobierno a pensar fuera del statu quo y poder identificar riesgos desconocidos, pero “conocibles”. Así podrán identificar con mayor facilidad a los cisnes negros.

3. Gestión de riesgos y planificación estratégica

Según el informe de AICPA, menos de la mitad de las organizaciones consideran formalmente las exposiciones al riesgo existentes cuando evalúan nuevas posibles oportunidades estratégicas y menos de una cuarta parte, cuando revisan el plan estratégico. Desde nuestro punto de vista, el proceso de gestión de riesgos de las organizaciones debería proporcionar información estratégica importante sobre los riesgos a largo plazo y no centrarse solo en cuestiones operacionales o de cumplimiento. 

Los principales riesgos identificados en el proceso de gestión de riesgos deberían asignarse a las iniciativas estratégicas más importantes. Esto conlleva a una gran interacción entre los gestores de riesgos y los responsables del proceso de planificación estratégica.

4. Indicadores clave para una visión prospectiva del riesgo

Los indicadores de riesgos son un elemento clave para vigilar los principales riesgos. La mayoría de las organizaciones tienen una enorme cantidad de indicadores clave de desempeño (KPI) para ayudarles a monitorizar el desempeño del negocio. Sin embargo, es importante recordar que los KPI son de naturaleza histórica y que sólo se centran en aspectos internos de la empresa. 

Consideramos que es importante que, primero, la Dirección disponga de métricas o señales de alerta que miren hacia el futuro y que se basen en la vigilancia de las tendencias tanto internas como externas y, segundo, que se hayan definido “puntos de activación” claros que indiquen cuándo hay que tomar medidas y bajo qué circunstancias los ejecutivos pueden “saltarse” esos puntos de activación preestablecidos.

5. Preparación para la gestión de eventos significativos

Si bien no se puede esperar que un proceso sólido de gestión de riesgos permita prevenir y gestionar todos los tipos de riesgos que puedan surgir, las organizaciones que invierten tiempo y recursos en hacer participar a la alta dirección y los órganos de gobierno en diálogos sobre la gestión de riesgos de manera continua, están en mejores condiciones de afrontar un acontecimiento de riesgo significativo. 

También es importante disponer de un “manual de gestión de crisis” detallado sobre cómo responderán en caso de que surja de manera significativa una de las principales exposiciones al riesgo de la organización contemplando todas las vertientes (personas, procesos, tecnología, etc).

En resumen, la COVID-19 es un ejemplo de evento disruptivo que puede impactar en las organizaciones y puede servir para reflexionar sobre la gestión del riesgo empresarial. Les hemos ofrecido 5 palancas que si se analizan y se activan de manera adecuada pueden contribuir a cumplir este objetivo.

Tomado de: https://www.tendencias.kpmg.es/

LA MUERTE DE LAS JERARQUÍAS EN EL LUGAR DE TRABAJO

Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”. Gary Hamel ( “El Futuro del Management”).

Por: Ricard Lloria Llauradó

La jerarquía de la organización en todas partes es una reliquia. Se está abarrotando de más uso y agotamiento. Se ralentiza la comunicación. Se ralentiza la toma de decisiones. Se ralentiza entrada. Se discrimina a los nuevos talentos y se aboga por el familiar (el de toda la vida, ¿si funciona por qué cambiar? La productividad se desliza hacia atrás. Nuevas ideas son sofocadas en las jerarquías y estás son muchas veces desestimadas, mientras tanto, hay gente que quiere cambiar las reglas del juego, romper con las reglas del juego, romper con todo lo que se ha realizado hasta ahora, todo para una mejora.

Las Jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando estos podían ser reemplazados fácilmente. La cultura del miedo sigue existiendo y más ahora, dónde cada vez más en entornos de empresas de primer orden o de grandes pymes, está aún existe, dónde cada vez que se produce un cambio la falta de comunicación transversal por parte de la empresa llega a crear la cultura del Kaos entre departamentos, se intenta , se escriben artículos, se lanza a viva voz lo que hay que hacer, pero observo que todo sigue igual, nada cambia, las pocas que han cambiado empiezan a crecer nuevamente, valientes ellas por haber abogado este cambio, el haber cambiado el sentido de la jerarquía, es decir, el abogar hacía los nuevos líderes del desafío, la jerarquía en sí, seguirá existiendo siempre, pero ahora, los mandos, los responsables, directores, altos cargos han de ejercer de líderes, el ordena y mando nos lleva hacía a la catástrofe, y cuando llega, se decide hacer el cambio, pero ya es tarde. Hoy en día se necesita más que la celebración de algo, o una promoción, un evento etc. en el lugar del trabajo para motivar a los empleados. Queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Con el tiempo, las jerarquías demasiada rígidas, a menudo, controladas por la personalidad situada en la parte superior, estas se verán y serán superadas por las organizaciones ágiles que ya están apostando para dar energía a los equipos. Este cambio de paradigma da la ventaja competitiva a las empresas que aprovechan el talento colectivo de todos y cada uno de los miembros que la propia empresa tiene. En pocas palabras, las organizaciones no pueden prosperar en el mundo empresarial dinámico de hoy con las estructuras obsoletas que celebran o halagan a la persona que hay en la parte superior de la pirámide. Es hora que los líderes inicien a definir que tipo de cultura quieren tener en la empresa.

El lugar de trabajo no tiene que ser un lugar donde las empresas mueren. Nuestros lugares de trabajo han exprimido todo la utilidad de la jerarquía. Es simplemente una construcción familiarizada dónde nos aferramos a pesar de que estamos ante una innovación paralizante. Aunque el optimismo se termina agotando en nuestros lugares de trabajo.

Es hora de que la jerarquía se adapte a la realidad empresarial que existe hoy en día. Necesitamos entornos de trabajo más democrático donde se solicita la entrada de los empleados en las áreas antes reservadas para unos pocos elegidos: estrategia, mejoras operacionales, el cambio de cultura, por ejemplo.

Las jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando podrían ser reemplazados fácilmente. Hoy en día se necesita más que la celebración en un lugar de trabajo para motivar a los empleados. Nosotros queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Sin embargo, es más que la búsqueda de aportes de los empleados. Sustitución de jerarquía significa poner empleados en la mesa de la co-creación, cooperación, colaboración de soluciones con los directores, si es que existen, para impulsar los resultados empresariales.

¿Por qué nos importa tener que cambiar de cultura, analizar los valores, la misión de la empresa?

Hace algún tiempo tuve el privilegio de asistir a una presentación que se centró en un conjunto de cambios en particular difíciles para una gran organización, los cambios en el liderazgo que tuvieron lugar en el momento así mismo como las circunstancias ambientales y dinámicas que esta organización tuvieron que enfrentar en la superación de su crisis en un momento muy delicado de la empresa. Hubo una serie de joyas de la perspectiva y la sabiduría que fueron presentadas por la persona invitada para este business case o ejemplo de empresa. Entre ellos tenían la necesidad de perseverar a través de la adversidad, mostrándose en todo momento con optimismo y energía, el compromiso de celebrar hitos y logros por cada miembro de la organización, incluso en tiempos difíciles, la necesidad de desarrollar continuamente el propio liderazgo y las habilidades de liderazgo de su equipo, la necesidad de equilibrar el trabajo con la propia vida de los trabajadores, lo que querían de una vez por todas era hacer una realidad la conciliación familiar.

En sí mismo no era más que suficiente para la reflexión en la presentación para despertar mi pensamiento y reforzar algunas creencias. Sin embargo, el propósito de este artículo es optar por centrarnos en una pregunta que fue planteada por un miembro del público en relación a si la persona invitada tenía una receta para el cambio de cultura en las grandes organizaciones. A medida que el invitado nos iba identificando para nosotros, si tuviéramos tal receta probablemente nos retirariamos por ahora. Así que voy a tomar una grieta en la pregunta.

En primer lugar, creo que hay algún valor en la definición de lo que podríamos decir con el término cultura. Al ser una criatura de nuestro tiempo, busqué en Google el término y se acercó con la siguiente – “… el total de las ideas heredadas, creencias, valores y conocimientos que constituyen las bases comunes de acción…” y “… el alcance total de actividades e ideas de un grupo de personas con las tradiciones compartidas, que se transmiten y reforzadas por los miembros del grupo. “Yo he destacado lo que creo que son algunos de los elementos clave de la definición y en la que ahora me referiré a.

La frase “la cultura de Estrategia como primer cambio en la misma” es probablemente familiar para la mayoría de nosotros y refleja el verdadero desafío en el movimiento de una organización hacia adelante o cambiar nuestra dirección. Hasta las grandes, pequeñas, medianas empresas han intentado a través de su equipo directivo para constar que se hará, pueden haber pasado innumerables horas y gastado mucho dinero en el desarrollo de una estrategia a nivel nacional, local, internacional, la elaboración y entrega de una estrategia de marketing interno pulido, la participación de todo tipo de recursos de experiencia, contratación de externos y, sin embargo encontramos que podemos creer que después de un año ( o menos) que nosotros no hemos hecho ningún progreso en nuestras altas metas que nos habíamos planteado en el momento de empezar – y en realidad puede haber pasado que nuestra organización esté haciendo un paso o dos hacia atrás. La cultura de la organización – se heredó ideas, creencias, valores y conocimientos – se convirtió en una barrera o bloqueo eficaz de nuestra estrategia.

Así que en lugar de desarrollar la estrategia de forma ostentosa, o la reestructuración de la organización, o la implementación de nuevos procesos o sistemas, ¿por qué no nos centramos en la cultura de la organización? Nuestra perspectiva es que a menudo parece más fácil para hacer frente a estructura y el proceso de lo que es la cultura. Podemos aplicar cambios estructurales y de procesos en un plazo de tiempo mucho más corto. Rápido o fácil, sin embargo, no equivale a eficaz. Este tipo de iniciativas sin duda pueden afectar a la organización y dar la apariencia de una acción especial para aquellos que buscan en la organización desde una perspectiva externa (por ejemplo, los accionistas, el consejo de administración de la empresa). 

Los cambios culturales tienen un período mucho más largo de tiempo para darnos cuenta, para poder tomar de forma más intensa y sostenido el esfuerzo que quiere realizar. Por desgracia, nuestros directores (muy a menudo una variedad de estos dirigentes se mueven por su propio interés) dado que no tienen la paciencia para este tipo de esfuerzos, les llamamos dirigentes porque al no tener paciencia ni mostrar interés en fortalecer el cambio pasan de líderes a ser dirigentes. Queremos soluciones instantáneas y resultados inmediatos.

“Lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas que se ponen en marcha y terminan por bloquearse. Eso tiene que cambiar”. Gary Hamel

El término “heredado” implica para mí algo que se construye o se crea durante un largo período de tiempo. Y tomará el mismo tiempo para moldear, alterar o modificar algo, ya que llevó a crear en el primer lugar la cultura de la empresa. Por otra parte, es fundamental comprender que, en su mayor parte, este conjunto de ideas, creencias compartidas y valores han trabajado para la organización o segmentos clave de las partes interesadas. Esto no significa que la vida ha sido fácil o ha ido muy bien, pero la cultura de las empresas ha trabajado hasta ahora niveles jerárquicos entre los trabajadores y lo ha hecho durante un período prolongado de tiempo. Así que el cambio no será fácil, por lo tanto sin esfuerzo no se conseguirá hacer.

Uno de los primeros pasos clave en el cambio de la cultura nos define las características de la nueva cultura y por qué es tan importante para cambiar a la hora de crear este nuevo conjunto de creencias, comportamientos y prácticas. Si como líderes no tenemos una idea clara acerca de dónde y por qué queremos llevar a la organización hacía ese cambio, este será imposible para vencer la resistencia de la cultura actual.

Tan importante es la definición de la nueva cultura que deseamos para pasar a las acciones concretas que un líder y la organización en su conjunto deberemos tomar para reforzar y apoyar el cambio. Esto incluye medidas tales como reclutamiento, contratación, retención, gratificación, la promoción de las personas que vamos hacer ya sea por sus comportamientos, acciones para desarrollar y reforzar los principios de la nueva cultura. Los trabajadores construimos la cultura. Los comportamientos construirán la cultura. Acciones que tomaremos para construir la cultura. Hablar solos no vale. Concentrémonos en el cultivo de las personas adecuadas. Hacemos y apoyamos un compromiso a largo plazo con todos ellos. Se convierten en nuestras piedras lanzadas al agua, con ondas que emanan hacía todos ellos e influimos en el comportamiento de los demás.

Comunicar, comunicar, comunicar. Junto con eso nos convirtamos y convirtamos en dar la importancia de la visibilidad de liderazgo y refuerzo, con la palabra y la acción, de los valores clave de la organización. Como líderes que estamos siendo observados, analizados, incluso criticados todo el tiempo y de esta manera la gente va a determinar rápidamente si mantiene los valores de la nueva cultura de sinceridad o simplemente será como otra moda del momento que intentamos impulsar para ser cara el exterior como la mejor empresa para trabajar. Nuestra energía va a ser fundamental para el éxito.

Asegurémonos de que todos los procesos y sistemas de la organización estamos alineados, sirvamos de apoyo de la cultura que estamos intentando crear. Si nosotros estamos fomentando como si de una comercialización se tratara, como una organización que nos enorgullecemos de la innovación, pero tenemos un sistema de incentivos que premia a todos en el mismo nivel, independientemente del rendimiento que la creatividad puede verse afectado de manera adversa. Si estamos vendiendo a nosotros mismos como una organización que promovemos el empoderamiento y la participación de los trabajadores, pero tenemos un sistema de recursos humanos que tolera las prácticas de gestión del estilo antiguo esto terminará, como bien he comentado antes que rápidamente se convierta de forma adversa, como si de un cortocircuito se produjera en nuestros esfuerzos.

Como líderes también hay que asegurarnos de que nuestras propias palabras y acciones personales están alineados con la cultura de la empresa que nosotros decimos que estamos tratando de construir. Si uno se fija, aparte de lo que esperan de todo el personal – haz lo que digo, no lo que hago – tendremos comprometidos nuestra credibilidad de liderazgo. Nosotros no seremos capaces de retener a nuestros mejores líderes, por lo que conseguir el tipo de cambio que esperamos o estamos esperando realizar no lo conseguiremos. Además, hay que tener paciencia para que este esfuerzo sea visible por todos, Nosotros tenemos que estar en él durante todo el proceso, de en forma de largo plazo. La Cultura crecer a través de un largo periodo de tiempo, con un comportamiento coherente y de esfuerzo. Las mejores y más exitosas organizaciones o empresas empiezan a construir desde dentro y permanecen fieles a su núcleo.

Roma no se construyó en un día. Tampoco la cultura de la organización creada o modificada es en un año fiscal. Y la construcción de un nuevo templo para los dioses no se quedará lejos de las puertas delanteras con los bárbaros delante, esperando un error o fallo para entrar. Sólo los trabajadores fuertes y vibrantes, el personal que trabaja en la misma empresa se asegurarán del éxito a largo plazo.

Tomado de: http://www.marianoramosmejia.com.ar/

¿CÓMO PUEDE AYUDARNOS LA ISO 9001 EN LA CRISIS DE LA COVID-19?

El año 2020 será recordado como el año que cambió el mundo. La COVID-19 ha cambiado la manera en que nos enfrentamos a la vida, así como nuestra forma de actuar y de hacer negocios. 

Incluso cuando acabe la pandemia, las cosas nunca volverán a ser iguales: viviremos en la "nueva normalidad". 

En este contexto, ¿cómo pueden ayudar los sistemas de gestión de la calidad basados en la ISO 9001:2015 y certificados según esta norma a las organizaciones en su intento por sobrevivir, recuperarse y, eventualmente, tener éxito durante esta crisis?

A aquellos que están familiarizados con la norma ISO 9001:2015, les vendrán seguramente a la mente varios requisitos importantes. Los cambios derivados de la COVID-19 afectan en gran medida a las circunstancias de la mayoría de las organizaciones, las necesidades y expectativas de sus correspondientes partes interesadas, y los riesgos y oportunidades a los que se enfrentan, por mencionar solo tres ejemplos.

Pero antes de entrar en los detalles de la norma ISO 9001, vamos a comenzar por analizar algunos fragmentos importantes de dicha norma que establecen los principios fundamentales de calidad en que se basa la ISO 9001:

"Una organización centrada en la calidad promueve una cultura que tiene como resultado comportamientos, actitudes, actividades y procesos que añaden valor a través de la atención a las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas relevantes.”

"La calidad de los productos y servicios de una organización viene determinada por la capacidad de satisfacer a los clientes y por el impacto intencionado y no intencionado en las partes interesadas relevantes."

"La calidad de los productos y servicios incluye no solo la función y el rendimiento pretendidos, sino también el valor percibido y el beneficio para el cliente."

Así pues, por ejemplo, las organizaciones que proporcionan excelentes servicios de soporte informático para los ordenadores domésticos, pero cuyos técnicos no usan mascarilla o no respetan las normas de distanciamiento social durante la crisis de la COVID-19, no están ofreciendo un "servicio de calidad". Por otro lado, algunos supermercados marcaron la diferencia proporcionando servicios gratuitos de entrega a domicilio a las personas vulnerables que no pueden salir de casa, aprovechando así la oportunidad de conquistar futuros clientes fieles. Estos son solo dos ejemplos sencillos donde el contexto de los negocios, en continuo estado de cambio, alteró las necesidades y expectativas de los clientes. 

También hay situaciones en las que las necesidades y expectativas de otras partes interesadas, aparte de las de los clientes, deben tenerse en cuenta durante la crisis. Esto incluye, por ejemplo, las necesidades y expectativas de la sociedad, que pueden conducir a las tiendas a racionar la compra de ciertos productos por parte del cliente, limitando a un "máximo de tres" los artículos con alta demanda (como papel higiénico, desinfectantes para las manos, etc.) con el fin de que las existencias no se agoten para otros ciudadanos que también los necesitan.

Lo más importante que una organización debe hacer en este periodo especialmente turbulento es reconocer la necesidad de cambios y ponerlos en práctica a la mayor brevedad. El sistema de gestión de calidad puede ayudar a las organizaciones a conseguirlo de una manera sistemática y ágil. La figura 1 es una antigua diapositiva que he utilizado muchas veces en mis presentaciones y seminarios, y que creo que resulta especialmente relevante en este caso.

Figura 1 - Sistema de gestión de la calidad orientado a los procesos

Un sistema de gestión de calidad basado en la ISO 9001 debe estar guiado por los procesos, no por los documentos, y no debe inhibir los cambios. Por desgracia, a algunas personas lo primero que les viene a la cabeza cuando se mencionan las normas de sistemas de gestión es la filosofía obsoleta (y miope) de "escriba lo que hace y a continuación haga lo que ha escrito", la cual se asocia con las primeras versiones de la ISO 9001 de hace más de 30 años. Eso creó una mentalidad según la cual la innovación y la agilidad organizativas eran incompatibles con la "ISO 9000" y, a menudo, los cambios no se aplicaban con la excusa de que "nuestro sistema ISO no nos permitirá hacer eso." 

Nada más lejos de la realidad: si un sistema de gestión se aplica correctamente y es realmente utilizado por la organización, debe orientarse a los procesos y los resultados, y facilitar la innovación y el cambio de manera estructurada, disciplinada y ágil. Como dijo Charles Darwin: "No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni siquiera la más inteligente, sino aquella que mejor se adapta al cambio".

Esto también se refleja en la norma ISO 9004:2018, que se orienta hacia el "éxito sostenido" de una organización: "Los factores que influyen en el éxito de una organización están continuamente surgiendo, evolucionando, aumentando o disminuyendo a lo largo del tiempo, y es la adaptación a esos cambios lo que determina un éxito sostenido. Se pueden citar como ejemplos la responsabilidad social y los factores medioambientales y culturales, junto a aquellos a los que se daba importancia en el pasado, como la eficiencia, la calidad y la agilidad: en conjunto, todos estos factores forman parte del contexto de la organización."

Así pues, ¿cómo puede ayudar la ISO 9001 a las organizaciones en la crisis de la COVID-19? A continuación se enumeran algunos métodos asociados a ciertos requisitos específicos de la ISO 9001:2015.

• Apartado 4.1 ("Comprensión de la organización y su contexto") exige que la organización determine las cuestiones internas y externas que pueden afectar a su capacidad para proporcionar productos y servicios de calidad, y monitorice estas cuestiones con regularidad. Esto puede proporcionar información importante para el proceso de revisión por parte de la dirección (Apartado 9.3). En este periodo de especial complejidad, la realización, por parte de la dirección, de revisiones adicionales (no programadas) puede ofrecer una excelente oportunidad para reaccionar rápidamente a los cambios en las circunstancias derivadas de la pandemia, y poder planificar e implementar acciones de forma rápida, según proceda. Cualquier cambio que resulte necesario (en el diseño de productos y servicios (Apartado 8.3.6), en la manera en que se suministran los servicios (Apartado 8.5.6) o en el ambiente alrededor del proceso correspondiente (Apartado 7.1.4) entre otros) puede ser comunicado (Apartado 7.4) e implementado en toda la organización de forma rápida y organizada (Apartado 6.3).

• Apartado 4.2 ("Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas") exige que la organización determine quiénes son estas partes interesadas para el sistema de gestión de calidad y cuáles son sus correspondientes necesidades y expectativas, y controle si se produce cualquier cambio. Una buena manera de controlar los repentinos cambios provocados por la COVID-19, de acuerdo con los requisitos del Apartado 4.1, es utilizar el proceso de revisión por parte de la dirección y, en particular, programar revisiones muy frecuentes durante este convulso periodo. 

Aunque la principal parte interesada en un sistema de gestión de calidad sea el cliente (directo o indirecto) de la organización, es probable que entren en escena las necesidades y expectativas de otras partes interesadas (no consideradas importantes en el pasado). Por ejemplo, las necesidades y expectativas de la sociedad (para que la organización no almacene innecesariamente suministros vitales o no actúe de manera que pueda poner en peligro a otros ciudadanos) y de los empleados y los trabajadores (permitiendo una mayor flexibilidad para trabajar desde casa; permisos para cuidar a familiares vulnerables), entre otras.

• Apartado 6.1 ("Acciones para hacer frente a los riesgos y las oportunidades"): se trata probablemente de una de las cláusulas más importantes de la norma ISO 9001, en términos de respuesta de una organización a la COVID-19, y la manera en que la organización responda a dichos requisitos será clave para su supervivencia y éxito futuro. En este periodo de incertidumbre, resulta oportuno recordar la definición de riesgo: "efecto de la incertidumbre (sobre los objetivos)". Cualquier decisión de la organización tendrá que ser tomada de manera extremadamente ágil y siendo conscientes de que la base fáctica de las mismas está sujeta a una gran incertidumbre y de que puede cambiar muy rápidamente. Esto significa que puede que sea necesario revisar las decisiones con regularidad a medida que haya más información disponible. 

La mayoría reconocerá este concepto como parte del "ciclo PDCA", tan importante a todos los niveles de la norma ISO 9001. Sin embargo, puede que no resulte tan familiar el pariente menos conocido del ciclo PDCA: el bucle "OODA". Este fue desarrollado por el piloto de la Fuerza Aérea de Estados Unidos John Boyd para una toma de decisiones rápida en situaciones de cambios repentinos. El ciclo OODA ("Observar, Orientar, Decidir, Actuar") constituye un enfoque de cuatro etapas para la toma de decisiones, centrado en el filtrado de la información disponible en el marco de la toma rápida de la decisión más apropiada, entendiendo, al mismo tiempo, que es posible que haya que realizar cambios a medida que se disponga de más datos. 

Aunque el bucle OODA no se menciona específicamente en la norma ISO 9001, su aplicación puede ser de gran ayuda a las organizaciones en las situaciones extremadamente dinámicas relacionadas con la COVID-19, y es totalmente consistente con el principio de control de calidad denominado "toma de decisiones basada en evidencias" que establece que "la toma de decisiones puede ser un proceso complejo y que siempre implica cierto grado de incertidumbre. A menudo intervienen varios tipos de "inputs" con diversas fuentes de procedencia, a lo que se añade su interpretación, que puede ser subjetiva." (ISO 9000:2015, Apartado 2.3.6)

... pero un sistema de gestión de calidad bien implementado no solo consiste en evitar problemas o minimizar elementos que pueden salir mal. El Apartado 6.1 también hace hincapié en la necesidad de reconocer y actuar sobre las oportunidades donde y cuando se presenten. La definición del diccionario de "Oportunidad" es: "conjunto de circunstancias o momento en el tiempo que hace posible hacer algo". Por lo tanto, las organizaciones más creativas buscarán activamente nuevas oportunidades durante la crisis de la COVID-19 mediante la identificación de posibles nuevos productos y servicios que puedan ellas mismas proporcionar, la modificación de productos y servicios existentes (incluyendo los modos en los que se suministran) o la entrada en nuevos mercados en los que los competidores puedan estar teniendo problemas para responder a la demanda. 

Hemos visto ejemplos de empresas de ingeniería que adaptan sus líneas de producción para la fabricación de equipos para hospitales especialmente necesarios, como respiradores artificiales o EPI, tiendas de comestibles que realizan entregas a domicilio gratuitas y empresas constructoras contratadas para edificar nuevos hospitales en cuestión de días o semanas. Obviamente, estas oportunidades vienen acompañadas de riesgos asociados que deben ser considerados y de requisitos específicos del cliente y de los organismos reguladores que deben incluirse en el sistema de gestión de calidad (Apartado 8.2.2) para garantizar la satisfacción del cliente (Apartado 9.1.2) y, sobre todo, su seguridad.

• Apartado 9.3 ("Revisión por la dirección"): como se ha mencionado anteriormente, las organizaciones pueden beneficiarse de la adopción de un ciclo de tiempo mucho más corto del habitual para la revisión por la dirección. Los que han adoptado un enfoque reactivo hacia este requisito de la ISO 9001 ("tenemos que hacer esto una vez al año para mostrar los resultados a nuestro auditor") obtendrán muy poco beneficio, pero los que realmente han asumido el proceso de revisión por la dirección como una parte importante de su negocio (véase el apartado 5.1.1 c) podrán utilizarlo de forma rápida y ágil para responder a la actual crisis de la COVID-19. 

En realidad, esta forma de actuar no es muy diferente a la de muchas organizaciones y gobiernos a nivel mundial, los cuales celebran "reuniones (a nivel directivo) para el análisis de la crisis" diariamente con el fin de evaluar la evolución de la pandemia y la eficacia de su reacción ante la misma.

• Apartado 10 ("Mejora"), la cláusula final de la ISO 9001 merece una mención especial, ya que sus requisitos incluyen varios conceptos que pueden ayudar a las organizaciones a hacer frente a la crisis de la COVID-19. El apartado 10.1 reconoce la necesidad de "mejorar productos y servicios para satisfacer los requisitos correspondientes, así como para considerar necesidades y expectativas futuras". 

Como se mencionó anteriormente, las necesidades y expectativas de los clientes han cambiado de manera significativa durante la pandemia, y algunos de estos cambios probablemente se conviertan en algo permanente a medida que el mundo se ajusta a la "nueva normalidad". La Nota del Apartado 10.1 reconoce que la mejora continua en pequeños pasos (aunque deba ser incentivada) no siempre es suficiente: a veces son necesarios cambios radicales, innovaciones o incluso reorganizaciones.

El apartado 10.2 ("No conformidad y acción correctiva") también se puede utilizar para ayudar a las organizaciones durante la crisis de la COVID-19, en concreto, el requisito de "evaluar la necesidad de adoptar acciones para eliminar las causas de la no conformidad con el fin de prevenir su recurrencia u ocurrencia" y "determinar si existen no conformidades similares o si podrían volver a ocurrir", cuyo cumplimiento se puede mejorar mirando hacia el exterior de la organización.

Esto puede incluir, por ejemplo, aprender de otras organizaciones (y países), analizando los éxitos y fracasos de los métodos utilizados para enfrentarse a los problemas asociados a la pandemia de la COVID-19, y llevando a cabo las acciones apropiadas dentro de la organización para evitar problemas similares.

En resumen, estos son solo algunos ejemplos de cómo un sistema de gestión de la calidad bien implementado puede ser una herramienta muy valiosa para ayudar a las organizaciones durante la crisis de la COVID-19. Lo importante es que las organizaciones adopten los requisitos de la ISO 9001 de una manera constructiva y proactiva, en lugar de simplemente "acatar" los requisitos para obtener la certificación.

* El Dr. Nigel H. Croft ha desempeñado el cargo de Presidente del Subcomité TC176/SC2 de ISO de 2010 a 2018, con responsabilidad general sobre las normas ISO 9001:2015 e ISO 9004:2018. Actualmente, lidera el grupo de trabajo de ISO para revisar el "Anexo SL" (la base de todas las normas de sistemas de gestión de ISO). El Dr. Croft es miembro del Consejo Consultivo del Grupo APCER y de la Academia Brasileña de Calidad.

Tomado de: https://www.apcergroup.com/

10 TENDENCIAS ECONÓMICO-SOCIALES QUE SE ACELERAN CON LA PANDEMIA DE COVID-19

“En vez de cambiar radicalmente el mundo tal y como lo conocemos, COVID-19 ha acelerado principalmente las tendencias existentes”, dice Credit Suisse.

La pandemia del Covid-19 no cambió radicalmente al mundo como hasta ahora lo conocíamos, como algunos piensan, más bien aceleró las tendencias existentes.

Al menos así piensan los analistas del Credit Suisse Research Institute en su más reciente análisis publicado en las primeras horas del 18 de diciembre desde Europa, continente que en algunas regiones registra en estos momentos una segunda oleada de la pandemia que azotó este 2020 a todo el planeta. El estudio se denomina: What will last? The long-term implications of COVID-19; (¿Qué durará? Las implicaciones a largo plazo de COVID-19).

Los analistas señalan que factores como la digitalización de la vida cotidiana, la tendencia hacia acuerdos laborales más flexibles, la desaceleración de la globalización, el debilitamiento del multilateralismo, la expansión del Estado y la vulnerabilidad de las ciudades ya estaban en marcha antes del brote del virus.

El enfoque del estudio es relativamente novedoso y disruptivo al señalar que, más que un cambio radical en el mundo, lo que viene es la consolidación de tendencias que ya existían y que sin el virus hubieran tardado años o quizás décadas en ser una absoluta realidad para la vida cotidiana. Consignamos lo que desde el punto de vista del Credit Suisse serán las 10 tendencias a seguir en los próximos meses.

1. Riesgos de inflación

El régimen benigno de inflación de décadas pasadas persisten en el mediano plazo, pero la deflación y los riesgos de cola de inflación han aumentado.

2. Multilateralismo 2.0

El multilateralismo se reinicia y reforma o se cede al multipolarismo como resultado de la política estadounidense-china y las interacciones globales.

3. Democracia / autocracia

Ambas pueden fracasar o prosperar en una pandemia, ya que la gestión de crisis, la capacidad estatal y la confianza de los ciudadanos son importantes, más que los sistemas políticos. Por el momento, ambas continuarán coexistiendo.

4. Gran Estado

Las extensiones de poder del Estado sobrevivirán a la crisis, iniciando cambios deseables, pero al mismo tiempo a aumentando el riesgo de socavar la dinámica del mercado y la responsabilidad individual.

5. Nearshoring

El concepto de nearshoring se refiere a un tipo de subcontratación o externalización de una actividad con salarios más bajos que en el propio país, que se encuentra relativamente cerca en la distancia o en el mismo huso horario en otro país. 

La globalización no se revertirá, sino que se ralentizará aún más, con más énfasis en la diversificación regional, nearshoring de producción y resiliencia en lugar de rentabilidad

6. Vigilancia

La vigilancia y recopilación de datos personales permitirá que los estados y las empresas se convierten en imperios de la información. La protección integral de la privacidad es crucial.

7. Trabajo

El trabajo remoto llegó para quedarse, fomentando una mayor flexibilización y nuevos estándares en el mundo laboral.

8. Educación

El aprendizaje permanente se convertirá en parte clave de la vida de todos, para crear una fuerza laboral adaptable y desarrollar habilidades que enfatizan la ventaja humana sobre las máquinas.

9. Desigualdad

La desigualdad seguirá siendo un tema central y posiblemente habrá más impuestos redistributivos, lo que desencadenará alguna respuesta inicial e imprevisible en los flujos de capital.

10. Descentralización

Las ciudades sobrevivirán, pero se adaptarán, dejando espacio para más descentralización regional y un renacimiento de las pequeñas ciudades del mundo desarrollado.

“A lo largo de la historia, las crisis de salud han contribuido a impulsar la innovación científica y social, dando forma a los caminos del desarrollo económico futuro. La crisis actual no será una excepción, pero en lugar de cambiar radicalmente el mundo tal como lo conocemos, el COVID-19 ha acelerado principalmente las tendencias existentes, provocando cambios estructurales en rápido movimiento en muchos sectores” , sentencia la institución.

Tomado de: https://www.altonivel.com.mx/

EL CORONAVIRUS COVID 19 EN ISO 9001 2015

La pandemia del COVID o Coronavirus ha afectado enormemente a organizaciones de todo tipo, y en algunas actividades y sectores de manera dramática.

Esto ha supuesto el tener que adaptar el funcionamiento de la empresa al nuevo escenario provocado por el Coronavirus. Es decir, realizar los cambios necesarios dentro del Sistema de Gestión ISO 9001, para corregir los nuevos problemas y adaptarlo a la nueva situación.

A continuación te contamos cuáles son los puntos críticos que deberás actualizar y adaptar en tu Sistema de Gestión, para cumplir los requisitos de la norma ISO 9001 2015 después del COVID. Cada empresa es diferente, y no a todas el Coronavirus les va a suponer el mismo esfuerzo de adaptación, pero pensamos que a todos nos toca rediseñarnos.

Contexto y riesgos

Lo primero de todo, será incluir la pandemia del COVID en nuestro Análisis del Contexto Externo, si no lo hemos hecho ya. Da igual el sector, la actividad, si vendemos en nuestra ciudad, país o a nivel mundial... el Coronavirus es un factor externo que afecta a nuestro Sistema de Gestión ISO 9001.

Y no sólo eso, ya que el COVID ha generado un gran número de nuevos Riesgos para nuestra organización, que puede cambiar la priorización de los Planes de Acción previstos para este año, e incluso los Objetivos de Calidad vigentes. Algunos de estos nuevos riesgos, asociados al COVID, podrían ser:

Parada de la actividad por medidas sanitarias: El Gobierno a través de nuevas leyes o decretos, puede llegar a ralentizar o parar nuestra actividad. Este riesgo ya se ha materializado en muchos países, pero puede volver a suceder. En el caso de un rebrote del Coronavirus en unos meses o años, como se está pronosticando.

Falta de trabajadores por enfermedad: El COVID puede hacer que gran parte de nuestra plantilla, enferme en un periodo muy corto de tiempo. Esto puede generar miedo y psicosis entre los empleados, viéndose afectada la productividad y la Calidad de nuestros productos o servicios.

Problemas de abastecimiento: Pese a que nosotros estemos preparados contra el Coronavirus, a través de medidas de prevención de riesgos adecuadas. Nuestros proveedores, pueden no estarlo. Y dejar de suministrarnos las materias primas o servicios, esenciales para nuestra actividad.

Bajada de pedidos de los clientes: Nuestros clientes se pueden ver afectados por la pandemia del COVID, y por tanto ésta nos afectará en forma de: reducción de sus pedidos. Es un riesgo deberemos identificar y valorar, para aplicar soluciones a tiempo.

IMPORTANTE: Pero una pandemia como la del COVID, también supone nuevas Oportunidades para muchas empresas. Y por tanto, deberemos hacer el esfuerzo de identificar nuevas Oportunidades a corto, medio y largo plazo, para nuestra empresa. Independientemente de nuestro tamaño y sector en el que trabajemos.

Toma de conciencia

Ante una pandemia como el Coronavirus, con un alto riesgo de un rebrote en un corto periodo de tiempo, deberemos tomar medidas preventivas a todos los niveles. Cambiando la forma de realizar algunas actividades dentro de los Procesos; comprando nuevos equipos de trabajo, adaptados para operar en condiciones más seguras; repartiendo equipos de protección (EPIs) para los trabajadores en riesgo.

Pero nada de esto servirá para nada, si los empleados no están concienciados con la gravedad del COVID y sus riesgos. Por lo que las actividades de formación y toma de conciencia, nunca fueron tan necesarias, y deberemos aplicarlas lo antes posible.

NOTA: Es evidente que si somos un laboratorio o nuestro sector es el alimentario, farmacéutico o similar, los requisitos del Ambiente para la Operación de los Procesos también cambiarán. Y se deberán aplicar medidas preventivas, que garanticen su correcto mantenimiento dentro de los límites legales establecidos.

Gestión del cambio

En muchas organizaciones, todavía no se ha dado una necesidad de un cambio lo suficientemente significativo del Sistema de Gestión de la Calidad, para aplicar este punto de la norma ISO 9001 2015. Pero los cambios que vamos a tener que realizar para adaptar el Sistema de Gestión a los riesgos del COVID, son lo suficientemente importantes como para hacerlo.

Así que considerar el propósito de los cambios que vamos a realizar, y sus consecuencias potenciales a corto plazo. Como afectará a la integridad del Sistema de Gestión ISO 9001, si disponemos de los recursos suficientes para acometer las acciones previstas, y la asignación de autoridades y responsabilidades, es algo que tendremos que hacer.

NOTA: Si en nuestra organización, tenemos una sistemática para la Gestión de Proyectos. El tratar la adecuación del Sistema de Gestión ISO 9001, como un proyecto interno de la empresa, nos facilitará el cumplir la norma fácilmente.

Comunicación

Una de las medidas más aplicadas en las empresas para prevenir el contagio del COVID, es el Teletrabajo. Uno de los mayores problemas a la hora de teletrabajar, son los errores en las comunicaciones. No sólo entre los propios trabajadores, sino también con los clientes y proveedores. Ya que los canales habituales no han sido adaptados adecuadamente y a tiempo.

Por lo que rediseñar nuestro Plan de Comunicación para estas situaciones, es una buena opción para evitar perder comunicaciones con clientes y proveedores. Sobre todo garantizando la confidencialidad y disponibilidad de la información, para seguir dando la misma Calidad de respuesta y servicio de siempre.

IMPORTANTE: La implantación de planes para la Continuidad del negocio, es una buena solución para problemas importantes e inesperados como el COVID. La norma ISO 22301 nos puede ayudar a implantar correctamente, medidas adecuadas para la gestión de la Continuidad del Negocio en estas situaciones críticas.

Auditorías remotas

Las entidades de certificación de la norma ISO 9001 2015, también han tenido que adaptarse a la nueva situación que ha supuesto el Coronavirus. Recurriendo en muchos casos, y cuando es posible, a la realización de auditorías de certificación remotas. A través de videoconferencias, mostrando evidencias del seguimiento y control del Sistema de Gestión a través del monitor, podemos mantener el certificado ISO 9001 2015 un año más.

Como empresa certificada, deberemos prepararnos para esta nueva forma de ser auditados. Ya que además, muchos de nuestros clientes pueden utilizar la misma técnica para hacer sus auditorías periódicas. Y nosotros para realizar las auditorías internas, deberemos buscar nuevos métodos para llevar a cabo dichas auditorías sin perder su eficacia.

En la norma ISO 19011 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión, en su anexo A1, esta guía nos indica posibles métodos para realizar auditorías a distancia y sin interacción humana. Muy práctico en estos momentos, donde el COVID nos obliga a cambiar nuestra forma habitual de trabajo.

NOTA: El uso de un software ISO 9001 facilita enormemente la tarea del auditor. Ya que desde una única aplicación, de manera remota desde cualquier lugar, se podrán mostrar las evidencias del buen funcionamiento del Sistema de Gestión ISO 9001. Pese al problema del Coronavirus, y los cambios realizados ante el nuevo escenario.

 Tomado de: https://isowin.org/

DEFINICIÓN Y ETAPAS DEL MAPEO DE PROCESOS

En la actualidad las organizaciones buscan ser cada vez más productivas.

 

Para poder realizar cada una de las actividades propias de su organización es necesario que las empresas tengan definidas las estrategias, así como los logros que pretenden alcanzar a fin de que todos los miembros de la organización puedan conocer el papel que ocupan dentro de la estructura organizacional.

De ahí que las organizaciones utilicen herramientas como el mapeo de procesos el cual básicamente consiste en la demostración gráfica de los procesos que intervienen en una organización.

Estos mapas son muy importantes ya que en las organizaciones convergen una gran cantidad de personas con diferente preparación académica, experiencias, etc. Sin embargo, los mapas de procesos deben ser tan claros que todos en la organización puedan comprenderlos.

Si las organizaciones desean cumplir sus objetivos es necesario que en la medida de lo posible se puedan utilizar herramientas como el mapeo de procesos.

Es por ello que en este artículo se analizara la herramienta de mapeo de procesos, algunos conceptos relacionados, así como los beneficios que representa a las organizaciones la aplicación de dichos mapas.

DEFINICIÓN DE MAPEO DE PROCESOS.

Lo primero que necesitamos conocer antes de aplicar cualquier mapeo de procesos es la definición de algunos elementos importantes. El primer punto por considerar es la definición de mapeo.

Los mapas, son guías cognitivas que le indican a una persona el lugar donde se encuentra, le pueden ayudar a descifrar la ubicación de una persona respecto a otro lugar, y le ayudan a las personas a descubrir hacia dónde quiere llegar. (RODRIGUEZ, 2016)

Otra definición nos dice que un mapa “es una imagen o representación donde se representa gráficamente a partir de medidas longitudinales un territorio determinado en una superficie bidimensional, en un mapa, se identifican rutas para establecer destinos de un punto a otro, en un mapa se ubican localidades, y también se pueden observar los distintos tipos de terreno que pueda presentar dicha superficie”. (CONCEPTODEFINICION.DE, 2011)

Aplicando este concepto a nivel organizacional, un mapa nos puede servir para determinar dónde está localizada nuestra organización con respecto a sus diferentes públicos. Lo que le permita establecer sus objetivos y horizontes hacia donde se pretende llevar la organización.

Así mismo, de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, define mapear cómo “localizar y representar gráficamente la distribución relativa de las partes de un todo” y “trasladar a un mapa sistemas o estructuras conceptuales”. (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, s.f.)

Este concepto es aplicable a las organizaciones las cuales cuentan con una serie de procesos y actividades que forman parte de un proceso aun mayor pero que es necesario dividir para poder comprender las actividades en el proceso y la localización de los diferentes componentes organizacionales en el mismo.

¿Pero que es proceso?  La Real Academia Española lo define como “conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial” (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, s.f.)

De acuerdo con las normas ISO 9000:2000 un proceso “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

Una definición más enfocada a nuestra área de estudio nos dice que un proceso “Se entiende como aquellas acciones que están relacionadas entre sí y con otras a la vez y de esta manera forman el total funcionamiento de la administración e involucran actividades para perseguir una meta a través del uso óptimo de los recursos humanos, los materiales, el financiamiento y la tecnología. (RODRIGUEZ, 2016).

Es importante destacar la importancia de los procesos, debido a que una de sus finalidades es dar valor a todos aquellos elementos que entran a dicho proceso para que cuando termine el mismo estos elementos resultan en nuevos elementos con un valor mayor. Aunado a esto es necesario destacar que en cada uno de los procesos en las organizaciones mantiene una relación ya sea directa o indirecta con los otros procesos de la organización por lo que el desempeño que se lleve a cabo en un proceso afectará a la calidad y desempeño de los otros procesos, y por consiguiente al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Una vez que se conoce un poco acerca del significado de los elementos que comprende el mapeo de procesos, es posible estructurar una definición para este.

Un mapeo de procesos es un conjunto de gráficos, útil para dar claridad a la operación de una organización el cual sirve para mejorar la comunicación en los diferentes niveles organizacionales y establecer las diferentes responsabilidades que permitan ejecutar las diferentes actividades y de acuerdo con los objetivos estratégicos que la organización se ha propuesto. (BRIENO, 2013).

El objetivo de llevar a cabo un mapeo de procesos, es mostrar gráficamente y a través de la utilización de diferentes símbolos, cuales son las actividades que se deben llevar a cabo en cada uno de los procesos de la organización, una de sus principales características es que deben ser comprensibles por todos los miembros de la organización, así mismo es necesario que sea útil, no simplemente un elemento de hermosa vista, sino que ofrezca la posibilidad de realizar modificaciones en el momento que sea necesario.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Los procesos se pueden clasificar en:

Procesos Operativos: son los que transforman los insumos para obtener un producto o servicio. Todo esto de acuerdo con ciertas especificaciones que el cliente o las personas que los adquieren solicitan al productor.

Procesos de Apoyo: proporcionan personas y recursos físicos y materiales para que el proceso operativo se puede llevar a cabo.

Procesos de Gestión: aseguran el funcionamiento de los diferentes procesos, ya que proporcionan la información necesaria para la toma de decisiones.

Procesos de Dirección: son aquellos que se encargan de la formulación, comunicación, seguimiento y revisión de las estrategias establecidas por la empresa determinando si los diferentes procesos que se están llevando a cabo en la organización están cumpliendo su cometido para el logro de los objetivos. (PEREZ, 2010)

ANTECEDENTES

El desarrollo de las organizaciones se ha llevado a cabo desde tiempos muy remotos. A través de la institución de organismos cada vez más complejos el hombre ha logrado cumplir con diferentes metas.

El desarrollo de la organización durante la historia se media de la siguiente manera:

Primera generación: el desarrollo se media por la cantidad de mano de obra, por la cantidad de área geográfica que se poseía, incluso por la cantidad de cabezas de ganado.

Segunda generación: comprende el periodo de la revolución industrial la cual se deriva de la invención de la máquina de vapor.

Tercera generación: se inicia el sistema de control de los procesos, se inicia el trabajo estandarizado, se establecen algunos sistemas de costos, de contabilidad, etc.

Cuarta generación: surgen las tecnologías de la información.

Quinta generación: el desarrollo se basa en la administración del conocimiento y se enfoca en las organizaciones inteligentes.

Sexta generación: se genera valor a través de la innovación.

Los diagramas de procesos comenzaron a surgir a partir de la revolución industrial, a través de la creación de diversos esquemas de las máquinas y utilizando el método científico, se puede comenzar a estudiar el trabajo.

El estudio del trabajo es iniciado por Lilian y Frank Gilbreth y otros colaboradores quienes logran crear:

• Diagramas de secuencias
• Diagramas de operaciones
• Diagramas de trabajo
• Diagramas hombre-máquina. (MONTAÑO, 2015)

SISTEMAS DE MEDICIÓN

Es necesario que cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la organización puedan ser medibles, a fin de determinar si están cumpliendo con los objetivos estratégicos para lo cual fueron establecidos.

Algunos de los elementos de medición en los procesos pueden ser:

Costos

Productividad

Porcentaje de Marcha de la Instalación

Calidad

Calidad del producto del proceso

Eficiencia

Personal

Satisfacción de los miembros de los equipos que participan en el proceso

Evaluación del desempeño

Desarrollo personal y profesional.

Cliente

Medición percibida por el cliente

Satisfacción del cliente (MONTAÑO, 2015)

Esta medición permitirá la estandarización de los procesos. Lo cual significa, tomar el control sobre las variables con la finalidad de obtener un resultado preciso. Sin embargo, también se requiere de procesos estandarizados con la finalidad de que se puedan entregar los productos al siguiente proceso y continuar así sucesivamente hasta que los procesos se concluyen.

Es importante destacar que el proceso de mapeo debe intervenir principalmente las personas que intervienen directamente en el proceso. Lo anterior debido a que estas personas conocen el proceso del cual se realiza el mapeo y conocen los siguientes factores:

• Actividades a realizar
• Insumos
• Productos
• Proveedores
• Clientes

Algunas habilidades propias del tiempo de conocer el proceso como son ciertos trucos

Cuando se establece un equipo para llevar a cabo el mapeo de procesos es necesario que este se pueda conformar con personas con diferentes habilidades, fortalezas, educación, así como diferentes funciones en las áreas de la empresa, para que la elaboración de los mapas así como el análisis de indicadores y  estándares de trabajo pueda ser enriquecida. (TECMILENIO)

OBJETIVOS DEL MAPEO DE PROCESOS

El principal objetivo del mapeo de procesos es “Mejorar los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) para lograr resultados espectaculares en las medidas de desempeño críticas, tales como:

• Mejorar los ingresos
• Reducir costos y gastos
• Optimizar el uso del capital del trabajo
• Administrar los riesgos
• Incrementar el nivel del servicio al cliente
• Aumentar el nivel de satisfacción de los colaboradores de la organización.
• Destacar la calidad total de la empresa. (AGUIRRE, 2011)

De acuerdo con la norma ISO 9001-2008 hace referencia a los ocho principios de calidad que se practican en la organización:

Los que se estudian en cuanto a los procesos son los siguientes:

Enfoque basado en procesos. Establece que los resultados se pueden alcanzar cuando se gestionan a través de un proceso.

Establece que el funcionamiento de la organización se marca en tres actividades. La primera es la entrada de los insumos, la segunda es el proceso de transformación y finalmente la salida que se refiere al producto final que se ofrece al cliente. (CORPORACION, 2012)

Enfoque de Sistemas para la Gestión: Identificar, entender y administrar los procesos relacionados como un sistema, favorece a la eficiencia de una empresa en el logro de los objetivos organizacionales. La organización se puede analizar como un sistema en el cual, además de influir fuerzas internas  de  la  misma,  también  se  ve  afectada  por  el  entorno en  cada  uno  de  sus procesos. (CORPORACION, 2012)

Mejora continua. Es el objetivo permanente de la organización, no se trata de un proceso sino de una filosofía de vida.

En la gestión de calidad se establecen 4 aspectos conocidos como la “regla de oro”:

• Escribe lo que haces(proceso)
• Haz lo que escribiste(operación)
• Demuéstralo(auditoría)
• Mejóralo(mejora continua). (CORPORACION, 2012)

HERRAMIENTAS PARA EL MAPEO DE PROCESOS

DIAGRAMAS DE FLUJO SIMPLES: Establecen la representación gráfica de una serie de actividades lógicas que forman parte de un proceso.

Algunas de sus principales características son:

Utiliza figuras geométricas y símbolos fáciles de entender, a través de los cuales se representan las operaciones de la organización.

Indica claramente los pasos a seguir durante el proceso.

Establece el flujo de las operaciones a través de flechas.

Ilustración 4 SIMBOLOGIA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO (Ver PDF)

Una de las ventajas de utilizar los diagramas de flujos es que se pueden llevar a cabo comparativos entre las actividades que se están llevando actualmente y las actividades que serían las ideales para el alcance de los objetivos. (CORPORACION, 2012)

IDEF (Integrated computer aided Definition). Se define como una metodología utilizada para representar de forma estructurada y jerárquica las actividades que forman una organización y los objetos o datos que soportan la interacción de esas actividades.

Es un análisis estructurado que incluye la jerarquía del proceso como parte fundamental del mapeo. Utiliza diagramas, texto y glosario de los elementos. (HERNANDEZ, 2014)

SOFTWARE PARA MAPEO DE PROCESOS. Es cierto que la tecnología ha venido a facilitar el trabajo del hombre. Es por ello que también se han desarrollado diferentes software los cuales facilitan la elaboración de los diagramas de procesos y logran implementar estándares. (HERNANDEZ, 2014) LOGIC WORK:

SIMULACION. Utiliza un software para examinar el potencial de mejora de los procesos que van a ser implementados. Son muy útiles para para mapear procesos complejos, al mismo tiempo que permite identificar otros elementos y el grado de utilización de los mismos como pueden ser los índices de utilización del dinero, el tiempo, las personas, algunos recursos que no se utilizan etc.

PROBLEMÁTICAS EN RELACIÓN AL MAPEO DE PROCESOS

Aunque el mapeo de procesos es muy útil para las organizaciones también existen algunos inconvenientes en cuanto a la manejo del mismo.

Cada elemento de la organización analiza desde su propia perspectiva el mapa de procesos poniendo énfasis en su propia experiencia, pero los criterios de entendimiento no están homologados.

En los mapas no se refleja la realidad de la operación

Los colores, las figuras los códigos no se encuentran estandarizados (BRIENO, 2013)

BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CORRECTO MAPEO DE PROCESOS

1.- Alinear a la organización hacia sus objetivos estratégicos.

Permitir la transparencia de las operaciones a través de un modelo de operación.

Facilitar la toma de decisiones a través de la generación de información confiable.

Medir el desempeño de los procesos y los responsables de cada uno de ellos.

2.- Estructura Organizacional Efectiva.

Funciones y procesos definidos en una cadena de valor con los clientes

Mayor rentabilidad a través de un flujo orientado a la satisfacción del cliente y la costo-efectividad.

3.- Roles y Responsabilidades claras

Cada quien sabe lo que le toca hacer

Mejoramiento de los flujos de información 

Mejor control de los procesos

4.- Comunicación de objetivos y alcance por procesos.

Comunicación clara de objetivos

Establecimiento de reglas y políticas de operación

Establece claridad de operación en los diferentes niveles de gestión.

5.- Flujo efectivo de la operación

Se establecen indicadores de desempeño en cada uno de los procesos

Se identifican oportunidades de mejora y correcciones necesarias.

ETAPAS DEL MAPEO DE PROCESOS

CONSTRUIR UN EQUIPO MULTIFUNCIONAL. 

Se debe involucrar a todos los diferentes tipos de personas que trabajan en los diferentes procesos de la organización. Lo anterior es importante si se quiere tomar en cuenta los diferentes puntos de vista de los participantes en el proceso, así como hacer más fácil la aceptación de las personas para la implementación de las soluciones.

DETERMINAR EL PROCESO A MAPEAR. 

Se debe enfatizar el mapeo de aquellos procesos que causan mayor conflicto a la organización. Así mismo si se mapea un proceso es necesario que se mapeen también aquellos procesos con productos o servicios relacionados o con un flujo de actividades similares.

CREAR UN MAPA DEL ESTADO ACTUAL. 

Este mapa muestra el flujo de materiales e información a través de una cadena de valor para hacer el producto o prestar el servicio. En este tipo de análisis se debe tomar en cuenta la perspectiva del cliente y lo que este espera de su producto o servicio.

DESARROLLAR UN MAPA DEL FUTURO ESTADO. 

Diseño de la forma de eliminar los problemas en los procesos, poner en marcha aquellas mejoras que estaban pendientes. Permite predecir plazos, estimar inventario o capacidad con la que se cuenta.

IMPLEMENTAR CAMBIOS PROPUESTOS Y MEDIR LA MEJORA

RESULTANTE. Analizar los cambios entre el estado actual y el futuro y asegurar la implementación de estrategias que aseguren el cambio. (JIMENEZ, 2014)

MAPEO DE ALCANCE DE PROCESOS

El mapeo de alcance de procesos, es una metodología para el monitoreo y la evaluación de acciones proyectos o programas de desarrollo, que surge como una alternativa a otras metodologías no tan flexibles.

El mapeo aporta una   visión   en   cuanto al progreso   humano, social y medioambiental, luego sólo se espera que se lleve a cabo el programa dándole seguimiento del mismo para posteriormente se evalúen los factores y actores que pudieron haber influenciado de manera directa los cambios y de qué forma se produjeron los cambios. A estos cambios se les llama Alcances, estos alcances son relacionados con las actividades del programa de forma lógica, aunque estas no sean causadas de manera directa por ellas, dándoles a los socios directos. (ALAMILLO, 2013)

Las organizaciones tratan de establecer procesos que les resulten en beneficios ya sea a corto o largo plazo, sin embargo esto no es fácil ya que son muchas las áreas de la organización las que se deben involucrar en los procesos. De ahí la necesidad de analizar el impacto de cada uno de los procesos.

ETAPAS DEL MAPEO DE ALCANCES

El mapeo de alcances se lleva a cabo en 3 etapas.

Diseño intencional. Sirve para oriental a nivel macro de competitividad sistémica. Incluye las fortalezas y debilidades que determinan la capacidad de desarrollo en los diferentes niveles. En esta estapa se da respuesta a las siguientes preguntas: ¿Por qué? ¿Qué? ¿ quien? ¿Cómo?

Seguimiento de alcances y desempeño. Genera el marco de trabajo y el continuo seguimiento de las acciones del programa establecido.se pueden utilizar las siguientes herramientas para recabar dichos datos.

Diario de alcances

Diario de estrategias

Diario de desempeño

Planificación de la evaluación. Se identifican y priorizan las evaluaciones del programa (ALAMILLO, 2013).

CONCLUSIONES

Las organizaciones necesitan una serie de elementos y herramientas que les permitan llevar a cabo la toma de decisiones de una manera más sencilla. Es por ello que los diagramas de procesos facilitan la comprensión de los diferentes procesos que intervienen en las empresas y ponen al alcance de cada uno de los miembros de la organización la información. En las organizaciones actuales, sobre todo en aquellas que buscan formar parte de las organizaciones inteligentes, es necesario que se implementen estrategias como el mapeo de procesos y el mapeo de alcance de procesos a fin de poder establecer los impactos que implican cada uno de los procesos en las tomas de decisiones para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Las grandes organizaciones se han preocupado por implementar este tipo de herramientas que les han permitido posicionarse en su ramo a través del autoconocimiento asi como el conocimiento de los públicos externos. Si las organizaciones mas pequeñas implementan este tipo de herramientas, podrán observar un incremento considerable en sus actividades enfocadas al logro de los objetivos.

BIBLIOGRAFIA

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ALAMILLO, K. (14 de MAYO de 2013). MAPEO DE ALCANCES DE PROCESOS. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/mapeo-de-alcances-de-procesos/

BRIENO, M. (30 de MARZO de 2013). MAPEO DE PROCESOS. Obtenido de http://es.slideshare.net/mabrieno/mapeo-de-procesos-curso-1

CONCEPTODEFINICION.DE. (20 de SEPTIEMBRE de 2011). DEFINICION DE MAPA. Obtenido de http://conceptodefinicion.de/mapa/

CORPORACION, C. (2012). TALLER INTEGRAL DE PROCESOS. LIMA: CUALITY CORPORATION.

HERNANDEZ, N. (27 de NOVIEMBRE de 2014). MAPEO DE ALCANCE DE PROCESOS. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/mapeo-de-alcance-de-procesos/

JIMENEZ, D. (16 de MAYO de 2014). PYMES Y CALIDAD. Obtenido de http://www.pymesycalidad20.com/5-errores-evitar-en-mapeo-de-procesos.html

MONTAÑO, M. (14 de MAYO de 2015). MAPEO DE PROCESOS Y SU ALCANCE. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/mapeo-de-procesos-y-su-alcance/

PEREZ, J. A. (2010). GESTION POR PROCESOS. MADRID: ESIC.

REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. (s.f.). DEFINICION MAPEAR. Obtenido de http://dle.rae.es/?id=OJv1tf7

RODRIGUEZ, N. (28 de MARZO de 2016). MAPEO DE ALCANCE DE PROCESOS Y SU IMPORTANCIA EN LA ORGANIZACION. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/mapeo-alcanceprocesos-importancia-la-organizacion/

TECMILENIO. (s.f.). Obtenido de http://cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/cfe/fe06046/anexos/explica4.pdf

Tomado de: https://www.gestiopolis.com/